Episode 8: Störungsfallen

DiKademy-Podcast

das ist Lean Hospital

Episode 8: Störungsfallen

Episode 8: Manuskript

Episode 8: Hallo und Herzlich willkommen zu meinem 8. Podcast in der Reihe das ist Lean Hospital. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

Episode 8: Heute geht es um Störungen. Ein ärgerliches Ding. Oft klein und unbedeutend. Bei hundertfachem Auftreten aber ein echter Prozess- und Motivationskiller.

Episode 8: Das Problem mit den Störungen

Episode 8: Wenn Sie sich noch erinnern, geht es in der Lean-Denke im Kern darum, möglichst fließende, störungs-, überlastungs- und verschwendungsfreie Abläufe zu schaffen und Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre Arbeit stets in einem Rutsch und ohne Unterbrechungen zu erledigen.

Episode 8: Ich will etwas erledigen – was es auch immer sei – das fange ich an und beende es, bevor ich etwas anderes tue.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: ich will den Vorgang beginnen und erledigen – in einem Rutsch.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Vermutlich sind wir uns schnell darin einig, dass das die effizienteste Möglichkeit ist, zu arbeiten. Schnell, sicher, unanstrengend.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Sobald ich aber in meiner Tätigkeit gestört werde, ob durch einen Patienten, ein Telefonat, einen Kollegen oder einen Notfall, werden immer Folgen eintreten. Manche treten unweigerlich ein, manche sehr wahrscheinlich.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Es entsteht zusätzlicher Aufwand, weil man niemals nahtlos an die alte Tätigkeit anknüpft. Es fällt immer zusätzlicher Zeitbedarf an. Es kommt also mehr Arbeit ins System. Unweigerlich. Die sogenannte Wiederaufnahmezeit.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Zweitens passieren mehr Fehler, weil Aufgaben nicht vollständig konzentriert ausgeführt werden. Es wird etwas vergessen , etwas bleibt unvollständig oder wird nicht korrekt ausgeführt.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Außerdem wird das System insgesamt instabil, weil das zeitliche Ende des gestörten Vorgangs ungewisser wird und deshalb andere, nachfolgende Tätigkeiten nicht zuverlässig und pünktlich auf dem vorangehenden Arbeitsschritt aufbauen können. Unzuverlässigkeit führt zwangsläufig zu noch mehr Unzuverlässigkeit, was in einem komplexen System unweigerlich ins Chaos führt. In das Chaos nämlich, das wir heute erleben. Wenn kaum etwas pünktlich fertig wird, ist immer Improvisation gefragt. Und Improvisation kostet sehr viel Zeit.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Schließlich kosten ewige Störungen Nerven. Arbeit wird anstrengender und benötigt mehr Energie. Die meisten Menschen sind nicht nur für Chaos nicht geschaffen, sondern auch für ständige Unterbrechungen nicht. So will einfach niemand gerne arbeiten.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Jede kleine Störung für sich genommen ist unproblematisch. Wenn aber 500 Mitarbeitende an einem einzigen Tag zehn- oder fünfzigmal gestört werden, dann erschließt sich die gesamte Dimension des Problems.

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Kleine Schritte

Ob ich nun einen Arztbrief endredigiere, Blut abnehme, ein Patientengespräch führe oder meine pflegerische Morgenvisite abhalte: Das Problem lösen wir in der Denke des Lean Hospital nicht dadurch, dass wir nun ein großes Konzept erstellen, wie Störungen unternehmensweit beseitigt werden. Wir sammeln nicht einmal unternehmensweit sämtliche Störungen.

In der Komplexität von Krankenhausorganisation wäre das verschwendete Lebenszeit, weil stets eine Störung die nächste Störung nach sich zieht. Dann verzögern sich Prozesse - mit ungewisser Wirkung in die Organisation hinein. Vereinfacht gesagt bedeutet das: diese riesige Organisation würden wir niemals durchblicken.

In der Komplexität von Krankenhausorganisation wäre das verschwendete Lebenszeit, weil stets eine Störung die nächste Störung nach sich zieht. Dann verzögern sich Prozesse - mit ungewisser Wirkung in die Organisation hinein. Vereinfacht gesagt bedeutet das: Stattdessen gehen wir in kleinen Schritten vor und bringen jeden kleinen Schritt sorgfältig in die Routine. Nur so hält Verbesserung auch an.

In der Komplexität von Krankenhausorganisation wäre das verschwendete Lebenszeit, weil stets eine Störung die nächste Störung nach sich zieht. Dann verzögern sich Prozesse - mit ungewisser Wirkung in die Organisation hinein. Vereinfacht gesagt bedeutet das: Wir nehmen uns eine Störung nach der anderen vor und schauen, was passiert. Ob es funktioniert. Ob andere Prozesse oder Bereiche in Mitleidenschaft gezogen werden. Wir experimentieren.

In der Komplexität von Krankenhausorganisation wäre das verschwendete Lebenszeit, weil stets eine Störung die nächste Störung nach sich zieht. Dann verzögern sich Prozesse - mit ungewisser Wirkung in die Organisation hinein. Vereinfacht gesagt bedeutet das: Wenn beispielsweise Patienten mehrmals täglich nur wegen einer Frage oder einer Flasche Wasser den Notrufknopf betätigen mit der Folge, dass eine Pflegende ihre Arbeit unterbricht und dem Notruf folgt, dann könnte man regelmäßige, uhrzeitlich bekannte Servicerunden einrichten und so das Ausmaß des Klingelns drastisch reduzieren. Damit wäre bereits ein Beitrag zur Vermeidung von Störungen geleistet. Nicht alle Störungen wären verschwunden, nicht einmal jedes Patientenklingeln. Aber doch einige. Der Zustand der Organisation wäre definitiv besser als zuvor.

In der Komplexität von Krankenhausorganisation wäre das verschwendete Lebenszeit, weil stets eine Störung die nächste Störung nach sich zieht. Dann verzögern sich Prozesse - mit ungewisser Wirkung in die Organisation hinein. Vereinfacht gesagt bedeutet das: Wenn wir die Ursache einer Störung nicht beseitigen können, dann kann man vielleicht mindestens dafür sorgen, dass sie wenigstens nicht auf eine Person „in Arbeit“ durchschlägt.

Auch hier ein Beispiel: wenn vier Pflegende ihre Morgenrunde erledigen und dabei alle ständig durch Telefonate gestört werden, könnte man drei Pflegende in die Morgenrunde schicken und eine Pflegende abstellen, nur um Störungen von den Kollegen und Kolleginnen fernzuhalten. Insgesamt würde sich dadurch ein drastischer Zeitgewinn einerseits und eine erhebliche Erhöhung der Gesamtstabilität einstellen. Einmal abgesehen davon, dass Arbeit besser, ruhiger und weniger belastend abläuft.

Auch hier ein Beispiel: Initiative Störungsbeseitigung

Auch hier ein Beispiel: Für Verbesserungsarbeit einer Station bedeutet das, dass die Teammitglieder eine Initiative beginnen mit dem Ziel, dem Störungsfeind zu Leibe zu rücken.

Auch hier ein Beispiel: Sie würde Störungen erheben und sammeln. Dann würde das Team in den nächsten Wochen Stück für Stück dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden ihre Aufgaben sehr viel öfter als zuvor ungestört und in einem Rutsch erledigen können.

Auch hier ein Beispiel: Die Beseitigung von Störungen wäre also ihr Verbesserungsziel, weil die Mitarbeitenden sehr genau um die Wirkungen wissen. Sie wissen, dass sie Zeit gewinnen, weniger Fehler begehen, zuverlässiger arbeiten und sich außerdem selbst besser fühlen. Also ist Störungsbeseitigung ein sehr gutes Ziel. Und es gibt Vieles, dass sich angehen lässt.

Auch hier ein Beispiel: Zwei Beispiel habe ich genannt. Was ist zum Beispiel mit den armen Ärztinnen und Ärzten, die in einem kleinen Arztzimmer zu fünft sitzen und jeden Tag verzweifelt versuchen, in Ruhe zu dokumentieren oder einen Arztbrief zu diktieren.

Auch hier ein Beispiel: Welche Optionen lassen sich finden, um das ungeplante Ansprechen von Ärzten durch ungeduldige Angehörige zu vermeiden?

Auch hier ein Beispiel: Warum müssen Pflegende ihre Arbeit unterbrechen, um fehlende Informationen einzuholen, weil die Anordnung wieder unvollständig im System ist oder sie die Handschrift einer Ärztin nicht entziffern können. Oder eines Arztes natürlich.

Auch hier ein Beispiel: Warum muss jetzt – ganz plötzlich – ein Patient ganz schnell und ungeplant entlassen werden?

Auch hier ein Beispiel: Fragen über Fragen. Die Antworten führen uns von „leicht und schnell zu machen“ bis zu „aufwendigen, kaum lösbaren Lösungsvarianten“.

Auch hier ein Beispiel: Der entscheidende Punkt in der Lean-Denke ist jetzt nicht, dass wir immer nur die großen Brocken versuchen zu lösen. Und uns daran vielleicht die Zähne ausbeißen. In der Lean-Denke führt uns jeder Fortschritt, in diesem Kontext also jede Störungsvermeidung dazu, dass die Organisation ein klein wenig besser wird.

Auch hier ein Beispiel: Etwas weniger Aufwand. Etwas weniger Unberechenbarkeit und mehr Zuverlässigkeit. Etwas weniger anstrengend. Etwas weniger fehleranfällig.

Soll heißen: eine Organisation macht Fortschritte.

Soll heißen: Störungen sind tatsächlich ein ziemlich großes Thema mit extrem viel Potenzial.

Soll heißen: Schlussbemerkungen

Soll heißen: Wir sind für diesen Podcast schon am Ende angekommen.

Soll heißen: Wenn Sie mehr über Lean Hospital und Störungen erfahren möchten, werfen Sie gerne einen Blick in mein neues Buch mit dem gleichnamigen Titel „das ist Lean Hospital.“

Soll heißen: Wenn Sie Sachromane mögen, empfehle ich Ihnen dringend meinen Roman zum Thema Lean. Der Titel lautet Krankenhaus Melbeck – Disruption.

Soll heißen: Beide Bücher sind im Buchhandel als Printbook und eBook erhältlich.

Soll heißen: Weitere Informationen finden Sie selbstverständlich auf www.dikademy.de

Soll heißen: Ich hoffe, wir hören uns bald wieder. Bleiben Sie mir gewogen, empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter. Schreiben Sie gerne einen Kommentar.

Soll heißen: Eine schöne Restwoche. Bis in zwei Wochen.

Soll heißen: Ihr Jörg Gottschalk