Episode 16: Krankenhaus-Digitalisierung in der Sackgasse

Die Krankenhausdigitalisierung hat keine Landebahn

Herzlich Willkommen zur 16. Ausgabe von „das ist Lean Hospital“. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

In der heutigen Episode geht es um das große Thema Digitalisierung. Mein Eindruck ist, dass hier einiges gewaltig schiefläuft und wir die Art und Weise, wie wir Krankenhausdigitalisierung angehen, einer grundlegenden Neubetrachtung unterwerfen müssten.

Eigentlich dachte ich ja, ich würde um dieses Mega-Thema herumkommen, wo sich doch schon so viele Akteure engagiert und öffentlichkeitswirksam zu Wort melden – angefangen mit den einschlägigen Popstar-Professoren über versierte Krankenhauslenker, erfahrene IT-ler, Software-Anbieter oder viele spannende Start-Ups. Gut: Ich verirre mich nur selten auf Kongresse. Doch ob dort oder in den sozialen Medien: manchmal gewinne ich den Eindruck, dass es in der Krankenhausszene keine anderen wichtigen Themen mehr gibt. Außer vielleicht die nächste Krankenhausreform und Personal- oder Geldmangel.

Eigentlich dachte ich ja, ich würde um dieses Mega-Thema herumkommen, wo sich doch schon so viele Akteure engagiert und öffentlichkeitswirksam zu Wort melden – angefangen mit den einschlägigen Popstar-Professoren über versierte Krankenhauslenker, erfahrene IT-ler, Software-Anbieter oder viele spannende Start-Ups. Gut: Zumindest beim letzten Punkt scheint rund um das Thema Digitalisierung kein Mangel zu existieren. Milliarden Euro liegen auf dem Tisch. Angesichts dieser enormen Aktivitäten überrascht es mich, dass bei den gemeinen Krankenhausmitarbeitenden bislang noch wenig Begeisterung auf und noch weniger Produktives ankommt. Das ist nämlich mein Eindruck, wenn ich mit Krankenhäusern an ihren Verbesserungsthemen und auf IT-Themen zu sprechen komme arbeite. Was natürlich immer passiert. Die Gründe für diesen bedenkenswerten Zustand sind vielfältig.

Zunächst muss ich vorausschicken: Ich bin bekennender Digitalisierungsfan. Ich verspreche mir viele neue, hilfreiche Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, mehr Sicherheit und mehr Effektivität in den Behandlungsprozessen und – nicht zu unterschätzen – deutlich bessere Arbeitsbedingungen für Mitarbeitende. Leider kommt von diesen Erwartungen oder Hoffnungen bislang wenig in den Krankenhausorganisationen an. Sehr oft ist sogar das Gegenteil der Fall.

Zunächst muss ich vorausschicken: Für viele Ärztinnen und Ärzte, Pflegende und andere prozessnahe Mitarbeitende bedeuten digitalisierte Prozesse heute meist mehr Arbeit, nicht weniger. Alte analoge Abläufe werden durch aufgehübschte digitale ersetzt, oft ohne nennenswerte Prozessvorteile für die Akteure. Wir erleben sogar, dass unsere digital ungeübten und dafür umso findigeren Krankenhausmitarbeitenden rasch lernen, wie sie ihre alten, irgendwie funktionierenden Abläufe bewahren können, weitestgehend unter Umgehung digitaler Zwangsprozesse. Ein solches Umgehungsprinzip produziert mit hoher Sicherheit Mehrarbeit und führt letztlich die Vorteile der Digitalisierung ad absurdum.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Milliarden Euro werden über den Organisationen abgeworfen und nur wenige fangen sie begeistert auf. Es wird sehr viel Kraft in die Digitalisierung investiert, ohne dass sich am Ende jemand besser fühlt oder zumindest besser arbeiten kann. Die schöne neue Zeit bricht an und kaum jemand klatscht Beifall.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Es wird Zeit, die wichtigsten Baustellen einmal bei Lichte zu betrachten und Krankenhausdigitalisierung neu zu denken.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Aus meiner Sicht existieren 5 Baustellen, hier die Überschriften.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Digitalisierung ist nicht das Ziel

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: IT ist eigentlich der falsche Treiber für die Digitalisierung

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Digitalisierung verfügt noch nicht über eine Landebahn im Unternehmen

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Einführungs- und Trainingskonzepte widersprechen jeglicher Lerntheorie

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: IT-Zwangsstandardisierung funktioniert nicht in einer manifesten Kultur von Flexibilität und Individualität

Kommen wir zum ersten Punkt: Digitalisierung ist nicht das Ziel

Kommen wir zum ersten Punkt: Der Zweck eines Krankenhauses besteht darin, Patienten zu heilen bzw. medizinisch-pflegerisch zu versorgen. Es lohnt sich also, in Dinge zu investieren, die die Ausführung der sich daraus ergebenden Aufgaben unterstützen, verbessern bzw. erleichtern. Eine Digitalisierung von Prozessen soll genau dazu einen Beitrag leisten. Digitalisierung ist also ein Beitrag, aber mitnichten das Ziel.

Kommen wir zum ersten Punkt: Sobald wir – wie es heute geschieht – das digitale Krankenhaus zum Ziel unserer Aktivitäten erklären, geraten wir unweigerlich auf einen Irrweg. Warum? Weil wir den Erfolg der Digitalisierung daran messen, ob sie existiert und - vor allem anderen - ob sie technisch einsatzfähig ist.

Kommen wir zum ersten Punkt: Wir messen ihren Erfolg nicht daran, welchen Prozessbeitrag sie leistet bzw. welchen Vorteil sie für Patienten oder Mitarbeitende mit sich bringt.

Kommen wir zum ersten Punkt: Nehmen sie das Beispiel mobile, digitale Visite. Die Hauptprotagonisten der Digitalisierung - Geschäftsführung und IT – verkünden die Umsetzung der mobilen Visite und erklären, dass das Schulungsprogramm vollständig umgesetzt sei. Sie erklären also ihren Erfolg.

Kommen wir zum ersten Punkt: Ob die mobile Visite für Ärztinnen und Ärzte, Pflegende oder andere Berufsgruppen tatsächlich einen Vorteil in ihren täglichen Abläufen mit sich gebracht hat oder – im Gegenteil – sogar zu Informationsbrüchen und Doppel- bzw. Mehrarbeiten geführt hat, das erklären sie nicht.

Kommen wir zum ersten Punkt: Darin liegt ein Kernproblem der heutigen Digitalisierungsstrategie. Wir verfolgen das falsche Ziel. Damit messen wir auch die falschen Ergebnisse. Und weil wir die falschen Ergebnisse messen, tun wir auch das Falsche. Die immer gleiche Führungs-Logik. In einer Organisation tun wir alles für das gesetzte Ziel. Wir bekommen, was wir messen. Auch wenn es das Falsche ist.

Die Folgen sind nur schwer zu übersehen: wir konzentrieren uns primär auf die „Inbetriebnahme“ digitaler Funktionen. Wir konzentrieren uns nicht darauf, unsere Prozesse und Abläufe zu verbessern. Wir schauen kaum darauf, ob Funktionen wirklich adäquat genutzt werden bzw. überhaupt genutzt werden können.

Die Folgen sind nur schwer zu übersehen: So wird Digitalisierung zum Selbstzweck. Wir entwerten sie, weil wir nicht die Vorteile realisieren und uns nicht an den Vorteilen messen. Damit verliert Digitalisierung auch für Mitarbeitende ihren Wert, weil sie ihren Wert nicht erleben. Dann wundern wir uns darüber, warum alles so zäh verläuft und machen uns Gedanken darüber, wie wir Digitalisierung intern vermarkten und unsere Mitarbeitenden mitnehmen könnten.

Die Folgen sind nur schwer zu übersehen: Mitarbeitende mitnehmen ist auch wieder eines dieser Managerphrasen-Fluchtwege, mit der wir uns vor dem eigentlichen Problem drücken. Mitarbeitende können und müssen nicht mitgenommen werden. Sie laufen völlig von allein, wenn sie sich einen Vorteil für sich und ihre Patientinnen und Patienten versprechen. Das erlebe ich täglich in all den Verbesserungsteams vor Ort.

Damit kommen wir gleich zum 2. Fehler im System: Die Abteilung IT ist eben nicht die beste Treiberin für Digitalisierung.

Damit kommen wir gleich zum 2. Fehler im System: Die allermeisten Vorträge zum Thema DIGITAL werden von IT-lern gehalten. Das liegt angesichts des Themas auch durchaus nahe. Schließlich kennen sie sich am besten aus – mit dem Digitalen. Sie erhalten intern fast immer den gewichtigen Auftrag, die neue Welt im Unternehmen umzusetzen. Das Ziel „Digitalisierung“ soll mit Wucht Realität werden. Wird sind ein digitales Krankenhaus! Applaus!

Das Problem ist: – Sie ahnen es – Digitalisierung ist nicht das primäre Ziel. Das primäre Ziel besteht darin, Krankenhausarbeit zu verbessern, also die Erfüllung des Krankenhauszwecks zu unterstützen.

So sehr ich unsere IT-Experten für ihre Kompetenz und ihr Engagement bewundere: sie sind selten die Führungs-, Prozess- und Veränderungsexperten im Unternehmen. Sie stehen auch nicht in der organisatorischen Verantwortung dafür, unsere Qualität zu steigern, Mitarbeiterzufriedenheit herbeizuführen oder das wirtschaftliche Ergebnis zu verbessern.

IT-ler sind in meinen Augen die kompetenten Dienstleister für diejenigen, die stattdessen in der Verantwortung stehen und das Thema eigentlich vorantreiben müssten: die Führungskräfte, die Prozess- und Veränderungsexperten, die Behandlungsexperten. Die müssten das allerhöchste Interesse und die höchste Kompetenz haben, weil sie es sind, die sich Vorteile für ihre originäre Arbeit und für die Wahrnehmung ihrer Verantwortung versprechen – müssten.

So weit sind wir bislang noch gar nicht gekommen. Ich erlebe nicht, dass sie unsere IT-Experten als echte Dienstleister wahrnehmen. Wofür auch: Führungskräfte und andere Verantwortliche sind bislang selten aussagefähig, wenn es darum geht, echte IT-induzierte Prozesspotenziale zu benennen. Wie sollen sie also den wahren Wert der Digitalisierung für das tägliche Tun einschätzen können? Ihr einen echten Wert beimessen?

So weit sind wir bislang noch gar nicht gekommen. Ich erlebe nicht, dass sie unsere IT-Experten als echte Dienstleister wahrnehmen. Wofür auch: Machen Sie sich

So weit sind wir bislang noch gar nicht gekommen. Ich erlebe nicht, dass sie unsere IT-Experten als echte Dienstleister wahrnehmen. Wofür auch: Ihre eventuelle Unzufriedenheit mit dem aktuellen IT-Support sagt ja schließlich nichts darüber aus, welche Veränderungen im Alltag künftig möglich werden bzw. wären. Sie sagt nur aus, dass das Hier und Heute nicht gut funktioniert. Ich behaupte, im Grunde unterschätzen die meisten Beteiligten den wahren Wert der Digitalisierung schon deswegen, weil sie das Potenzial ihrer eigenen, heutigen Prozesse völlig unterschätzen bzw. nicht kennen. Irgendwie ahnen sie das Potenzial. Ja. Auf einer hohen Flughöhe. Operative Konkretheit ist derzeit jedoch eher seltener anzutreffen. Dann fehlen natürlich der Antrieb und die innere Überzeugung, um selbst zum Treiber der Digitalisierung zu werden.

In diese Lücke springen nun zwangsläufig die IT-Verantwortlichen. Und deshalb erleben Führungs- und Leitungskräfte und viele andere eigentlich Verantwortliche die IT überwiegend als Treiber – und sind damit eher Getriebene. Und – erlauben Sie mir die Bemerkung. Weil die IT im Durchschnitt eher sparsam besetzt ist – trotz ihrer immensen Bedeutung für die Zukunft – erleben sie sie oft als „langsame“ Treiber. Wie auch immer. Es ist ein wenig absurd: IT soll jetzt Führung treiben.

Kurz und gut: Die Verantwortung befindet sich bei den falschen Personen, weil das Ziel das falsche ist. Wir können das Prinzip umkehren, wenn wir die wirklich Verantwortlichen in ihre Verantwortung bringen. Das funktioniert im wahren Leben jedoch nicht dadurch, dass wir an ihre Verantwortung appellieren, sondern in dem sie die Erfahrung machen können, dass Digitalisierung sie in der Wahrnehmung von Verantwortung unterstützt und ihnen sichtbare Erfolge beschert. Wir müssen also über einen Weg diskutieren, der zu echten Vorteilen im operativen alltäglichen Alltag führt.

Kurz und gut: Das Prinzip der umgekehrten Verantwortung wird in manchen Krankenhausunternehmen gerade sogar noch verstärkt. Das war mir bis vor ein paar Wochen noch nicht klar. Es werden jetzt die ersten Digitalisierungsvorstände benannt. Ich habe echte Zweifel daran, ob das eine hilfreiche Strategie sein kann. Hier wird einmal mehr eine Verantwortung delegiert und separiert, die es so eigentlich gar nicht gibt.

Besser wäre es, einen Behandlungsprozessvorstand zu benennen, den gibt es in der klassischen Verantwortungs-Dreiteilung von Kaufmann, Arzt und Pflege nämlich bislang nicht. Oder eigentlich doch. Für mich ist es der Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands, denn der oder die ist hauptverantwortlich dafür, dass das Unternehmen seinen Unternehmenszweck langfristig vollständig und im Wettbewerb mit anderen Unternehmen erfüllen kann: die Behandlung von Patientinnen und Patienten. Allenfalls würde ich noch an einen „Produktionsvorstand“ denken. In keinem Fall aber an einen Digitalisierungsvorstand.

Besser wäre es, einen Behandlungsprozessvorstand zu benennen, den gibt es in der klassischen Verantwortungs-Dreiteilung von Kaufmann, Arzt und Pflege nämlich bislang nicht. Oder eigentlich doch. Für mich ist es der Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands, denn der oder die ist hauptverantwortlich dafür, dass das Unternehmen seinen Unternehmenszweck langfristig vollständig und im Wettbewerb mit anderen Unternehmen erfüllen kann: Wer auch immer die Verantwortung trägt und sie verantwortlich ausübt, ob Digitalisierung oder Prozessverbesserung. Sie alle werden kaum eine Chance haben, echte Fortschritte in der Organisation zu erzielen, wenn sie ihre komplexen und riesigen Organisationen nicht veränderungsfähig machen. Das sind sie nämlich bislang nicht. Hier sind uns weite Teile der Industrie um mindestens 30 Jahre voraus.

Damit wären wir bei Punkt 3: wir müssen der Digitalisierung eine Landebahn bauen. Auch der Digitalisierung. Vor allem aber der Prozessverbesserung.

Damit wären wir bei Punkt 3: Sie kennen meine Meinung. Die heutige Krankenhausorganisation verfügt weder über die Kompetenzen noch die Strukturen, um systematische Prozessverbesserung in der Fläche zu betreiben.

Damit wären wir bei Punkt 3: Ganz gleich, ob Mitarbeitende wollen oder nicht, sie müssen überhaupt einmal in die Lage versetzt werden, Organisationsentwicklung systematisch und kompetent zu betreiben. Gemeinsam. Prozessorientiert. Berufsgruppenübergreifend. Kontinuierlich.

Damit wären wir bei Punkt 3: Wir benötigen dezentrale, eigenverantwortliche und gut strukturierte Teams, die in festen Routinen berufsgruppen- und hierarchieübergreifend kontinuierlich daran arbeiten, ihre Abläufe in kleinen Schritten zu verbessern. Das ist Lean Teamboarding, wie ich es verstehe.

Damit wären wir bei Punkt 3: Wir transferieren Organisationsentwicklung in die Verantwortung der Mitarbeitenden, entwickeln ihre Kompetenzen weiter und lassen auf diese Weise OE zu einem festen Bestandteil ihrer Arbeit werden. Wir installieren also konsequent agile Strukturen in jedem Organisationsbereich. Wie das funktioniert, habe ich in den Episoden 3 und 15 dieses Podcasts unter dem Stichwort Teamboarding ausführlich beschrieben. Vielleicht haben Sie ja Lust, noch einmal hineinzuhören.

Damit wären wir bei Punkt 3: Teamboarding ist nichts anderes, als ein agiles, funktionierendes Verbesserungssystem, in dem sämtliche Unternehmensbereiche dezentral kontinuierlich daran arbeiten, dass jede Woche etwas besser wird, dass alle voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen. Alles ist von allem abhängig, also müssen auch alle allen helfen. Und das nicht zufällig, sondern strukturiert, systematisch. In einem konsistenten Verbesserungssystem.

Damit wären wir bei Punkt 3: Wenn ein solches Veränderungssystem etabliert ist, dann bekommt Prozessverbesserung eine echte Landebahn bei den hunderten und tausenden von Mitarbeitenden im Unternehmen. Und damit bekommt auch die Digitalisierung als unterstützende Verbesserungsfunktion eine Landebahn. Eine Verankerung in der Operativen.

Von nun an bekommt der Prozess- und Digitalisierungsunterstützer ein praktisches Forum für seine Unterstützung. Nehmen wir beispielsweise eine Station, also eine Verbesserungseinheit. Jeden Tag treffen sich alle Mitarbeitenden kurz, um über Verbesserung zu sprechen. Jede Woche sitzt das sogenannte Kernteam zusammen, um sich Gedanken darüber zu machen, wie es in seinem eigenen Bereich besser werden kann. Sie stellen sich automatisch die Frage: wie können wir unsere Prozessverbesserung digital unterstützt abbilden. Oder umgekehrt. Welche Funktionalität und damit welche Möglichkeiten bietet das Digitale und zu welchen Prozessverbesserungen könnte das führen? Diese Teams wollen Verbesserung und freuen sich über digitale Unterstützung. Sie fühlen sich aber nicht als die Getriebenen des Digitalen. Sie denken nicht: wir müssen digitalisieren. Sie denken: wir müssen besser werden. Das sind zwei vollständig unterschiedliche Gedankenwelten mit vollständig unterschiedlichen Wirkungen.

Ohne eine solche Landebahn erreichen wir niemals das operative Geschehen. Wir müssen uns immer vor Augen halten: wenn Verbesserung eintreten soll, bedeutet das, dass hunderte Mitarbeitende in ihrer täglichen Arbeit viele Handgriffe verändern, viele Routinen, viele Verhaltensweise aufgeben und neue Kompetenzen erwerben müssen. Darin müssen wir sie konkret unterstützen und letztlich jeden Einzelnen in die konkrete Veränderung begleiten. Das gelingt weder durch Appelle noch durch Vorgaben oder andere Mechanismen aus hoher Flughöhe.

Ohne eine solche Landebahn erreichen wir niemals das operative Geschehen. Wir müssen uns immer vor Augen halten: Das gelingt nur mit kontinuierlicher, mühsamer und unterstützender Arbeit vor Ort innerhalb eines festen Veränderungsrahmens.

Ohne eine solche Landebahn erreichen wir niemals das operative Geschehen. Wir müssen uns immer vor Augen halten: Alles andere wäre geschichtlich neu und würde einem Wunder gleichkommen.

Mit dem Bau der Landebahn können wir nun einen weiteren Punkt unter die Lupe nehmen. Punkt 4: Einführungs- und Trainingskonzepte widersprechen jeglicher Lerntheorie.

Mit dem Bau der Landebahn können wir nun einen weiteren Punkt unter die Lupe nehmen. Punkt 4: Kennen Sie das? Branchenweit etablieren sich Vorgehensweisen, die überall wie selbstverständlich angewendet werden und deswegen als GOLD-Standard betrachtet werden. Niemand hinterfragt sie. Niemand wundert sich. Dazu zählt das Train-the-Trainer-Prinzip. Wenige Leute werden geschult. Die Auserkorenen sollen es dann ihren Kolleginnen und Kollegen weitergeben. Multiplikatoren in der eigenen Organisation.

Auf den ersten Blick suggeriert die Methode eine echte Logik. In Wahrheit scheitert sie beinahe überall an mindestens diesen beiden Faktoren:

Wenn ich eine Person 4 Stunden intensiv schule, dann bleiben ihr maximal 10 Prozent im Gedächtnis. Selbst wenn der unwahrscheinliche Fall eintritt, dass sich diese Person mehr als andere später mit der Thematik in der Praxis beschäftigt, bleibt kaum mehr als ein halbes Laienwissen übrig. Die Folge: der Halblaie schult den Laien.

Wenn ich eine Person 4 Stunden intensiv schule, dann bleiben ihr maximal 10 Prozent im Gedächtnis. Selbst wenn der unwahrscheinliche Fall eintritt, dass sich diese Person mehr als andere später mit der Thematik in der Praxis beschäftigt, bleibt kaum mehr als ein halbes Laienwissen übrig. Die Folge: Diese Halbleien werden selten freigestellt von ihrer eigentlichen Arbeit. Also verfügen sie überhaupt nicht über die Zeit und nicht über die Gelegenheit, ihre Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen.

Das Resultat:

Übrig bleibt eine wahrscheinlich perfekte Anwendung, die von Laien bedient wird. Oder sagen wir besser: die es versuchen. Die Folge: es dauert länger als notwendig. Sie nutzen die Möglichkeiten des Systems nicht aus, weil sie sie nicht kennen. Und – für alles, was aus ihrer Laiensicht nicht funktioniert, finden sie praktische Umgehungsstraßen. So kommen wir nicht zu besseren Organisationen bzw. Prozessen.

Übrig bleibt eine wahrscheinlich perfekte Anwendung, die von Laien bedient wird. Oder sagen wir besser: Wir wissen, dass zum Kompetenzaufbau Schulungen nur zu etwa 10%, Praxis dafür 60% und anwendungsbegleitendes Coaching nochmals 30% beitragen. Die heutigen Einführungslogiken folgen dieser Logik nicht bzw. widersprechen ihr teils diametral. Wenn wir die Milliarden effektiv einsetzen wollen, müssen wir als erstes flächendeckende Lernsysteme entwickeln - analog und vor allem digital. Und den Mitarbeitenden Zeit zum Lernen einräumen.

Übrig bleibt eine wahrscheinlich perfekte Anwendung, die von Laien bedient wird. Oder sagen wir besser: Wir müssen dezentrale Prozess-Digital-Coaches© aufbauen, die Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit – und vor allem in der Verbesserungsarbeit – praktisch unterstützend zur Seite stehen. Das Forum dafür existiert ja jetzt – dafür sorgt Teamboarding und die Bereitschaft all der dezentralen Verbesserungsteams, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Ein kleiner Einschub: Ich weiß nicht, ob es Ihnen aufgefallen ist. Ich würde keinesfalls auf einen Digital-Coach setzen. Wahrscheinlich einen IT-Spezialisten. Das Ziel ist Prozessverbesserung – und zwar unter der verstärkten Nutzung von IT. Deshalb benötigen wir einen digitalaffinen Prozesscoach. Wir denken ab jetzt immer und konsequent in Prozessen.

Ein kleiner Einschub: Nebenbei bemerkt. Aus meiner Sicht entspringt die heutige Software immer noch einer schnöden Dokumentationslogik, nicht einer Prozesslogik. Deshalb schulen wir ja auch primär, wo man in einem System etwas eingeben oder Informationen finden kann. Wir schulen selten Prozesse, also konkrete, standardisierte Abläufe. Ich halte das für einen echten Mangel, der das Leben der Anwender unnötig erschwert und grundlegende Prozessverbesserungen verlangsamt.

Doch, auch das hat seine Ursachen. Womit wir beim 5. und letzten Punkt wären: IT-Zwangsstandardisierung funktioniert nicht in einer manifesten Kultur von Flexibilität und Individualität

Doch, auch das hat seine Ursachen. Womit wir beim 5. und letzten Punkt wären: Ein effizienter Einsatz von Prozess-Software verlangt ein erhebliches Maß an standardisierten Prozessen. Das Problem ist, dass solche standardisierten Prozess in einem klassischen Krankenhaus kaum anzutreffen sind. Wenn Sie meinem Podcast bisher gefolgt sind, teilen Sie vielleicht meine Auffassung, dass das Grundprinzip der Organisation „Chaos“ lautet. Alles passiert adhoc, ist dringlich, kaum vorhersehbar oder gar planbar. Krankenhausprozesse weisen ein hohes Maß an Schwankungen auf. Kaum ein Vorgang lässt sich ungestört zu Ende bringen. Mehr als 30 Prozent der Arbeit verschwindet täglich in Verschwendungsaktivitäten.

Eine Chaosorganisation lässt sich im Grunde nur beherrschen, wenn alle Mitarbeitenden maximal flexibel sind und höchst individuell agieren. Genau das ist deshalb auch die Basiskultur einer Krankenhausorganisation: Regelaversion, maximale Flexibilität und Individualität.

In diese Kultur implementieren wir nun standardisierte KIS-Systeme und unternehmen so den Versuch, Kultur über Technik zu verändern. Ich gebe zu: eine Zeitlang dachte ich, das wäre ein interessanter Weg. Heute weiß ich es besser. Der gemeine, maximal flexible und auf seine Individualität bedachte Mitarbeitende lässt sich von derartigen Zwangsjacken kaum beeindrucken. Er oder sie finden zuverlässig neue Wege, ihre bewährten Routinen weiterzuverfolgen. Die Gründe sind nicht etwa Veränderungsangst, Ignoranz oder irgendeine andere irrationale Art der Vergangenheitsbewahrung: sondern weil diese Kultur und die auf ihr beruhenden Reaktionsmuster maximal hilfreich sind, um das tägliche organisierte Chaos erfolgreich zu bewältigen. Der Nachteil: es produziert maximalen Aufwand und viele unnötige Risiken. Vor allem deswegen liegt die Zukunft unserer Krankenhäuser in der Gestaltung neuer Prozesse.

In diese Kultur implementieren wir nun standardisierte KIS-Systeme und unternehmen so den Versuch, Kultur über Technik zu verändern. Ich gebe zu: Die Transformation einer Chaos-Organisation in eine regelbasierte stellt das dickste Brett dar, das wir im Zuge von Prozessverbesserung jeden Tag neu zu bewältigen haben. Die Anforderung besteht darin, praktisch alle Mitarbeitenden aus ihren Chaos-Abläufen in echte standardisierte Prozessroutinen zu führen. Daran hängen Gewohnheiten, Glaubenssätze, Haltungen, Erfahrungen und beispielsweise schlicht auch neue Leitungskompetenzen. Im Chaos funktioniert Leitung völlig anders als in einer regelbasierten Organisation. Im Chaos ist Troubleshooting gefragt, in einer regelbasierten Organisation dagegen kontinuierliche Begleitung bis hin zu trockener Kontrollarbeit.

In diese Kultur implementieren wir nun standardisierte KIS-Systeme und unternehmen so den Versuch, Kultur über Technik zu verändern. Ich gebe zu: Weil sich diese Flexibilitäts- und Individualitätskultur jedoch über Jahrzehnte manifestiert hat, können wir sie nun nicht mit einem Federstrich über die Bereitstellung eines Rechners beseitigen. Dafür benötigen wir andere Wege. Solange wir weiter darauf setzen, dass IT per se zu einer Standardisierung von Prozessen beiträgt, werden wir immer wieder erleben, dass potenziell hilfreiche Digitalisierungsprozesse im allgemeinen Chaos der Organisation versinken. Chaos schluckt Ordnung zum Frühstück.

Die Digitalisierung wird unseren Krankenhäusern echte Innovationsschübe bescheren. Wenn wir unsere Ziele verändern. Nicht das Abgreifen möglichst vieler Milliarden ist das Ziel oder Digitalisierung als solches. Das Ziel besteht darin, mit der Hilfe digitaler Funktionalität unsere Prozesse zu verbessern. Bessere Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, höhere Sicherheit, bessere Arbeitsbedingungen und – für die Ökonomen: automatisch mehr wirtschaftliches Ergebnis.

Die Digitalisierung wird unseren Krankenhäusern echte Innovationsschübe bescheren. Wenn wir unsere Ziele verändern. Nicht das Abgreifen möglichst vieler Milliarden ist das Ziel oder Digitalisierung als solches. Das Ziel besteht darin, mit der Hilfe digitaler Funktionalität unsere Prozesse zu verbessern. Bessere Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, höhere Sicherheit, bessere Arbeitsbedingungen und – für die Ökonomen: Ich habe einige zentrale Punkte angesprochen. Die ein oder andere Idee skizziert. Ganz am Ende bin ich allerdings mit meinen Überlegungen auch noch nicht. Es wird so sein, wie fast immer. Sobald man sich auf den Weg begibt, werden sich neue Ideen und Möglichkeiten auftun.

Die Digitalisierung wird unseren Krankenhäusern echte Innovationsschübe bescheren. Wenn wir unsere Ziele verändern. Nicht das Abgreifen möglichst vieler Milliarden ist das Ziel oder Digitalisierung als solches. Das Ziel besteht darin, mit der Hilfe digitaler Funktionalität unsere Prozesse zu verbessern. Bessere Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, höhere Sicherheit, bessere Arbeitsbedingungen und – für die Ökonomen: Ich fände es jedoch sehr schade und würde den enormen Potenzialen nicht gerecht, wenn wir einfach so weitermachen würden. Da ist mehr drin.