Episode 17: Neue Strategien fuer die Pflege(nden)

Shownotes

Diese Episode beschäftigt sich mit „der großen Gruppe der Pflegenden“. Genauer gesagt: mit ihrer Stärkung. Stärkung nicht als Selbstzweck. Nicht als Selbstaufwertung. Sondern als notwendiger Entwicklungsschritt für die Weiterentwicklung von [Krankenhausorganisation](https://joerggottschalk.de/episode-6-das-ist-lean-hospital-die-neuerscheinung/). Ich möchte Pflege stärken, weil wir dann bessere Organisationen bekommen werden. Mehr Qualität für unsere Patientinnen und Patienten.

Pflege spielt in der betrieblichen Krankenhauspraxis heute immer noch nicht die Rollen, die sie spielen sollte und könnte. Ihr Einfluss auf die Gestaltung von Prozessen, und damit auch auf Organisationsverbesserungen, entspricht nicht dem Grad ihrer Bedeutung für den Behandlungserfolg. Ohne Pflege läuft nichts, doch zu sagen haben überwiegend andere.

Das Ding ist: niemand gewinnt allein dadurch an Bedeutung, dass er oder sie auf den Tisch haut und ruft: ich bin wichtig und bedeutend. Bedeutung bekommt man und Einfluss gewinnt man, wenn man wirksam wird. Bedeutung nimmt man sich nicht, man bekommt sie.

Genau darum soll es in diesem Podcast gehen. Um eine Heldenreise vom Steuermann zum Mit-Kapitän. Oder sogar mehr. Pflegende werden wie selbstverständlich zu Mit-Kapitänen, wenn sie in der täglichen Arbeit und in der operativen Verbesserungsarbeit mehr Einfluss auf die Gestaltung von Organisation ausüben können und tatsächlich ausüben, wenn sie aktiv Verantwortung übernehmen. Dann nämlich werden unsere Behandlungsprozesse radikal besser. Davon bin ich überzeugt.

Gruppenbildung als systemischer Gedanke

Bisher erlebe ich die Diskussion um die Stärkung von Pflege eher als eine egozentrisch berufspolitische, mit wenig operativer Bodenhaftung. Das hinterlässt bei mir ein deutliches Grummeln im Bauch. Denn die Stärkung einer Berufsgruppe um der Stärkung willen führt uns auf einen gefährlichen Pfad. Um das zu verstehen, muss ich einen kleinen Ausflug in die Systemtheorie unternehmen.

Wir sprechen im Krankenhausalltag stets von Berufsgruppen. Vor allem über die Berufsgruppen der Pflegenden, der Ärztinnen und Ärzte, der Verwaltung bzw. der Kaufleute. Dieser Gruppengedanke ist so fest in den Krankenhausgenen verankert, dass wir ihn von der operativen Basis an bis in die oberste Führung konsequent durchziehen. Also bis in das Dreigestirn der Führung an der Spitze: Verwaltung, Ärzte, Pflege. Ein derart starkes Gruppendenken existiert in keiner anderen Branche.

Das konstituierende Merkmal einer Gruppe besteht darin, dass sie sich von anderen Gruppen unterscheidet. Soll heißen: die Bedeutung einer Gruppe entsteht vor allem durch ihre Abgrenzung von anderen Gruppen. Um diese Abgrenzung wird gerungen und gekämpft. Im systemischen Sinne ist eine Gruppe keine Gruppe mehr, wenn sie sich nicht unterscheidet. Dann verliert sie als Gruppe an Bedeutung und in der Folge ihre Existenzberechtigung.

Genau das macht mir Sorgen. Jede Debatte um die Stärkung einer einzigen Gruppe birgt also die latente Gefahr in sich, dass wir mehr Abgrenzung betreiben. Mehr Mauern aufbauen. Mehr Kämpfe kämpfen. Wenn das passiert, tritt exakt das Gegenteil dessen ein, was für das Unternehmen und seine Organisation sinnvoll und richtig wäre. Denn wollen wir Prozesse gestalten, benötigen wir mehr Gemeinsamkeit, und nicht mehr Abgrenzung.

Deshalb sollten wir damit beginnen, die Diskussion anders zu führen. Es geht weniger darum, die Berufsgruppe der Pflegenden in ihrer Bedeutung zu stärken, sondern darum, den Einfluss jeder einzelnen pflegenden Person auf die Gestaltung von Behandlungsprozessen weiterzuentwickeln. Pflegende bekommen Bedeutung, sobald sie wirksamen Einfluss ausüben.

Das gelingt nicht durch mehr Abgrenzung, sondern dadurch, dass wir Führungsstrukturen anpassen, ihre Rollen im Unternehmen weiterentwickeln, Kompetenzen aufbauen und Pflege offiziell und wirksam mehr Verantwortung für die Gestaltung von Behandlungsprozessen und ihrer kontinuierlichen Verbesserung übernimmt. Mehr Bedeutung wird Pflege bekommen, wenn sie mehr Verantwortung annimmt und sie sichtbar wahrnimmt. Sie sollte bis auf den letzten Winkel in der Organisationshierarchie auf Augenhöhe agieren.

Darüber möchte ich in dieser Episode sprechen. Für ein besseres Verständnis empfehle ich noch einmal in Episode 13 hineinzuhören. Dort geht es um das Krankenhaus Führungslos. Denn einige Aspekte, die für den wachsenden Einfluss von Pflege relevant sein werden, basieren auf klassischen Führungs-Verwirrungen, wie wir sie so nur im Krankenhaus klassischer Prägung finden.

Selbstbewusstsein pushen und Verantwortung stärken

Ein zentraler Aspekt von Krankenhaus Führungslos besteht in einem kulturell und historisch bedingten, quasi informellen Macht-Ungleichgewicht zwischen Arztgruppe und Pflegegruppe. Vielleicht ist es auch ein Mann-Frau-Kultur-Thema. Ich bin mir nicht sicher. Tatsache ist: Wir können es jeden Tag und in jeder Zielvereinbarung erleben: Chefärztinnen und Chefärzten wird von Seiten ihrer Führung eine Verantwortung für fast alles und jedes übertragen, was allerdings durch formale Regeln kaum gedeckt ist. Offiziell verantworten sie Medizin, die Weiterbildung ihrer Ärzte und deren Agieren. Informell gelten sie darüber hinaus als Hauptakquisiteure, Hauptorganisatoren und Chefökonomen. Chefärztinnen und Chefärzte gelten quasi als eierlegende Wollmilchsäue modernster Prägung.

Schaut man allerdings genauer hin, sind sie meist Feldherren ohne viele Truppen. Trotzdem sollen sie die Schlacht gewinnen. Für die Organisation und für das Unternehmen. Pflege steht dabei oft nur am Verantwortungsrand. Angesichts dieses Berges an Verantwortung bei gleichzeitiger formaler Machtlosigkeit ist es wenig verwunderlich, dass Chefärztinnen und Chefärzte – ob sie wollen oder nicht – diese Verantwortung tatsächlich wahrzunehmen versuchen und damit zwangsläufig formale Zuständigkeiten gnadenlos überschreiten. Deshalb passiert auf einer Station im Wesentlichen immer noch das, was Chef bzw. seine Ärztinnen und Ärzte wollen.

Pflege lässt das auf der operativen Ebene im Alltag weitgehend zu. Geht zumindest selten in die Offensive. In den meisten Krankenhausorganisationen herrscht an eben dieser operativen Basis der Versorgung eine ziemlich eindimensionale Dienstleistungs-Mentalität - von Pflege hin zu Arzt. Heute wird durchaus mehr gerungen als früher. Das ist richtig. Und gut. Doch substanziell hat sich meines Erachtens im Alltag wenig verändert.

Wollen wir den Einfluss und die Wirkung von Pflegenden stärken, müssen wir – wie stehts in der Organisationsentwicklung ¬– hinabsteigen an die Basis und uns die Frage stellen, wie wir die Mitgestaltungsmacht jedes einzelnen Entscheidungsträgers im Alltag stärken. Globale Debatten in hoher Flughöhe helfen dabei wenig.

Wie können wir also dafür sorgen, dass Pflegende, Stations-/Teamleitungen, Pflegebereichsleitungen und auch Pflegedirektorinnen und -direktoren mehr in die Verantwortung für die Gestaltung von Prozessen gehen, dass Gemeinsamkeit gestärkt und Ungleichheit überwunden wird? Wie schaffen wir echte, gelebte Augenhöhe mit sichtbarer Wirkung?

Den Rahmen schaffen

In der Chaos-Organisation Krankenhaus müssen wir zunächst einen formalen Rahmen schaffen, im dem Pflege institutionell und formal gleichberechtigt agiert. Das bedeutet, wir müssen Gelegenheiten fest verankern, in denen Pflegende gemeinsam mit anderen Berufsgruppen Prozesse steuern und sie gemeinsam verbessern. Dazu dient unter anderem Teamboarding, das unternehmensweite Veränderungs- und Verbesserungssystem. Ich habe in der Episode 3 dieses Podcasts ausführlich über Teamboarding berichtet. Im Teamboarding sind Mitarbeitende der Pflege stets – gleichberechtigte Mitglieder des Verbesserungsteams bzw. des Kernteams. Oft sogar die Federführenden. Für eine Station definieren wir stets zwei Boardverantwortliche – jeweils eine Pflegekraft und ein Arzt bzw. eine Ärztin. Ein klares Signal: es geht um Prozesse, nicht um Berufsgruppen. Sie moderieren im Wechsel das tägliche Boarding. Im Teamwork – der wöchentlichen, gemeinsamen Organisationsarbeitsstunde des Verbesserungsteams, ist nicht etwas die Chefärztin oder der Oberarzt die oder der „Vorsitzende“. sondern der jeweils bestimmte Moderator bzw. die Moderatorin. Das kann jeder oder jede sein. Also auch Pflegende.

Des Weiteren schaffen wir im Teamboarding regelmäßige, tägliche und wöchentliche gemeinsame Treffen. Das Regelmäßig-Gemeinsame fördert das wechselseitige Verständnis und das Wissen um die Arbeitsanforderungen des jeweils anderen und führt zu objektiveren, konstruktiven und vor allem gemeinsamen Lösungen.

Regelmäßigkeit trägt dazu bei, dass sich Vertrauen aufbaut. Und damit auch Zutrauen und das Trauen, etwas zu sagen, zu widersprechen, einzufordern und vieles mehr. So entstehen exzellente Prozesslösungen auf Augenhöhe. Hier braucht es kollektives Coaching und mehr Role-Models – Vorbilder für alle.

Leitung stärken

Ein weiteres Element der Stärkung besteht darin, Macht-Ungleichgewichte im Alltag zu beseitigen. Man muss sich vergegenwärtigen, dass jeder Steuerungsaktivität und jedem kleinsten organisatorischen Verbesserungsschritt Entscheidungen zugrunde liegen. Meist kleinste Entscheidungen, die jeweils so oder so getroffen werden können. Wer Einfluss auf Entscheidungen ausübt, der beeinflusst das Geschehen. Im Guten wie im Schlechten.

Betrachten wir uns einmal den Alltag. In der täglichen Stationsarbeit stehen sich formal die Stationsleitung und die Chefärztin bzw. der Chefarzt auf Augenhöhe gegenüber. Wird eine Station von mehreren Fachabteilungen belegt, stehen nicht selten einer oft doch sehr einsamen Stationsleitung gleich mehrere habilitierte, promovierte, manchmal leicht ergraute, von Erfahrungen fest geprägte und sich ihrer Bedeutung mehr als bewusste Chefärztinnen und Chefärzte gegenüber. Was für eine Übermacht. Selbst für die stärksten Persönlichkeiten würde dieses Ungleichgewicht eine echte Herausforderung bedeuten.

Genau dort können wir ansetzen. Wo sind beispielsweise die mittlerweile allen Orts installierten Pflegebereichsleitungen, die Teamleitungen, wenn es darum geht, Stationsleitungen in Echtzeit zu stärken? Wo ist die Pflegedirektion? Gerade die klassischen Pflegebereichsleitungen erlebe ich bislang so, dass sie vor allem mit Troubleshooting, Personalsuche und anderen eher prozessfernen Tätigkeiten beschäftigt sind.

Ich meine, wir müssen deren Rolle grundlegend überdenken. Wenn wir nach Einsatzmöglichkeiten für akademisch ausgebildete Pflegekräfte suchen, dann finden wir sie genau hier. Sie sollten aber nicht ferne Manager sein, sondern prozessnah ihre Kolleginnen und Kollegen unterstützen. Sie am Ort des Geschehens stärken, coachen und Vorbilder sein.

Entscheidungskämpfe abkürzen

Sie merken: Die Stärkung von Pflegenden im Alltag besteht nicht aus einer einzigen, ultimativen Maßnahme. Es geht vielmehr um ein ganzes Bündel von Maßnahmen.

Ein Bündelstück besteht darin, dass sich eine wachsende Mitwirkungskraft auf der operativen Ebene entlang der Hierarchie nach oben widerspiegeln muss. Bedeutung und Wirksamkeit muss sich entlang der gesamten Hierarchiekette wiederfinden. Ohne Brüche, denn ansonsten geht der Rückhalt nach unten verloren. Ein Ja bedeutet ein Ja auf jeder Ebene. Wir benötigen Führung, um Entscheidungen zu stützen oder auch zu treffen. Und sie müssen durchgesetzt werden.

Dazu ein Beispiel: Setzt eine engagierte, kompetente und selbstbewusste Stationsleitung im Teamwork einen Prozessschritt gegen die ursprünglichen Widerstände von Ärzten durch, weil diese Vorgehensweise schlicht die bessere Prozesslösung nach sich zieht, bedeutet das im Alltag von Krankenhaus längst nicht, dass sich diese Entscheidung im wirklichen Geschehen tatsächlich durchsetzt. Ein Ja bedeutet längst nicht: wir machen das alle.

Als Stationsleitung bin ich dann weitgehend machtlos. Ich habe keinen formalen Einfluss auf Ärztinnen und Ärzte. Deshalb erwarte ich, dass meine jeweiligen Führungskräfte mir dabei helfen, eine Entscheidungen umzusetzen. Dann muss vielleicht die Pflegedienstleitung die Entscheidungen in ihren Gremien, in der Krankenhausleitung, im zähen Ringen mit Chefärztinnen und Chefärzten verargumentieren, die Umsetzung vehement einfordern, sich mit aller Kraft einsetzen, auch in den Konflikt gehen, überzeugen – was auch immer notwendig ist.

Viele Führungskräfte – auch Pflegedirektorinnen und -Direktoren möchten, dass bspw. ihre Stationsleitungen sehr eigenverantwortlich und dezentral mitgestalten. Dass sie Verantwortung übernehmen. Was ganz klar Sinn ergibt. Sie geben dann – getrieben von diesem guten Gedanken der dezentralen Verantwortung – Verantwortung ab. Die Krux ist: sie sind damit selbst nicht aus dem Schneider. Im Gegenteil. Sie behalten ihre Verantwortung, weil sie als Führungskräfte immer in der Verantwortung bleiben und in der Hierarchie auch weiterhin eine extrem wichtige Rolle spielen. Sie müssen Entscheidungen treffen, sie müssen helfen, coachen, kämpfen.

Sie stärken also Dezentralität nicht durch Passivität und Zurückhaltung, sondern dadurch, dass sie sich erfolgreich einsetzen. Dagegen schwächen sie das System, wenn sie passiv und wirkungslos bleiben. Wenn ich dagegen als Stationsleitung die Erfahrung mache, das mir oben nicht hilft, dass ich meine gel ebte Verantwortung nicht erfolgreich wahrnehmen kann, weil ich sie nicht durchsetzen bzw. auf die Straße bringen kann, dann definiere ich meine künftigen Aktivitäten neu und reduziere meinen persönlichen Durchsetzungskampf. Im schlimmsten Fall ziehe ich mich stillschweigend aus meiner Verantwortung zurück. Ich bin enttäuscht von meinen eigenen Leitungskräften.

Das System wird geschwächt, weil zwei Rädchen nicht in die gleiche Richtung drehen.

Eines ist sicher: Je aktiver auf der Arbeitsebene Verbesserungsaktivitäten in Gang geraten, um so mehr werden Geschäftsführungen, Pflegedirektionen und auch Ärztliche Direktorinnen und Direktoren förmlich dazu herausgefordert, zu unterstützen und echte Wirkung zu liefern. Sie werden von Auftraggebern zu Mit-Handelnden.

Rauchende Colts vermeiden

Ein weiterer Baustein in der Pflegestärkungsstrategie besteht darin, Sackgassenkonflikte früher zu vermeiden. Was meine ich?

Nun: Das Ringen um die beste Lösung bedeutet selten gemeinsam Kuscheln, sondern eher Auseinandersetzung, Konflikt. Man ringt und entscheidet. Auf diese Weise entstehen die besten Lösungen.

Ein Dilemma im Krankenhaus Führungslos besteht darin, dass sich oftmals niemand findet, der entscheidet bzw. entscheiden dürfte. Der oder die verantwortlich ist.

Viele Interessensunterschiede oder Konflikte werden schlicht nicht gelöst, weil sich niemand findet, der oder die eine übergeordnete, auch durchaus konfliktäre Entscheidung treffen könnte oder möchte. Manche Konflikte können eben nicht produktiv und auf Augenhöhe beigelegt werden oder sie enden in einseitigen Machtdemonstrationen oder unklaren, ewigen Kompromissen. Solche Konflikte müssen schlicht auch mal entschieden werden.

Ein Beispiel: Nehmen wir einmal an, Chefarzt und Stationsleitung wären gemeinsam nicht in der Lage, sich auf einen Uhrzeit für die tägliche Visite auf der Station zu einigen. Ein Allerweltsproblem möchte man meinen. Sie diskutieren und diskutieren. Sie reden sich die Köpfe heiß. Sie verhaken sich. Das passiert, wenn nicht die eine dem anderen widerspruchslos folgt und die eigenen, durchaus berechtigten Interessen aufgibt. Ein derartiger Konflikt wäre, wenn sämtliche Argumente mehrmals ausgetauscht und diskutiert worden sind, allein durch eine übergeordnete Entscheidung auflösbar. Anderenfalls rauchen die Köpfe bis zum bitteren Ende – oder der scheinbar mächtigere Partner setzt sich durch.

Doch wer wäre diese übergeordnete Instanz? Wer darf entscheiden, wenn Stationsleitung und Chefarzt sich nicht einigen? Wer dürfte eine Entscheidung für den einen und gegen den anderen treffen? Wer hätte dann die Macht dafür zu sorgen, dass diese Entscheidung auch umgesetzt wird? Nun - der Chefarzt bzw. die Chefärztin jedenfalls nicht. Die Stationsleitung auch nicht.

Formal gibt es im Krankenhaus leider meist nur eine echte, legitimierte Instanz: die Geschäftsführung. Bzw. je nach Struktur oder Größe die Instanz, die formal hierarchisch über den anderen steht. Und zwar berufsgruppenübergreifend. Allein hier kann eine überparteiliche, berufsgruppenunabhängige Entscheidung getroffen werden. Hier sehen wir in letzter Konsequenz das ewige Problem unseres Führungsdreigestirns. Weil sich die Führungsdreiteilung konsequent bis in die Krankenhausleitung durchzieht, betritt sehr oft erst an einer sehr hohen, oft erst an der allerobersten Stelle der Organisation eine berufsgruppenunabhängige Entscheidungsinstanz die Bühne: eben die Geschäftsführung bzw. der Vorstand. Deshalb werden viele Konflikte entweder gar nicht konstruktiv gelöst oder sie landen allzu spät als Riesenproblemballon auf dem Geschäftsführerschreibtisch.

Pflegende in der Operativen stärken bedeutet in diesem Kontext, dass Krankenhausführung ganz konkret, sehr konsequent und sehr bewusst daran arbeitet, dass sich beispielsweise Stationsleitungen der vermeintlichen ärztlichen informellen Übermacht in der Operativen nicht zu früh geschlagen geben. Bei jeder einzelnen Entscheidung. Die besten Lösungen sollen sich durchsetzen, nicht informelle Macht.

Um ein zu frühes Nachgeben und Einknicken zu vermeiden, müssten sich übergeordnete Entscheidungsinstanzen sehr viel früher in den Entscheidungsprozess einbringen und früher mitentscheiden. Aus der sicheren Distanz lediglich zu beobachten, wie sich die Beteiligten die Köpfe heißreden und sich ineinander verhaken ist selten hilfreich. Der Ärger staut sich auf. Alles zieht sich wie ein Kaugummi in die Länge.

Die mehr als merkwürdige Krankenhausführungsstruktur lässt ein solches früheres Eingreifen bislang kaum zu. Teamboarding bietet nun eine strukturelle Hilfestellung: Hierarchien und damit auch Geschäftsführungen beteiligen sich regelmäßig vor Ort am Verbesserungsgeschehen. Sie führen vor Ort. Sie erkennen deshalb Probleme und Konflikte früher und können zeitiger und damit rechtzeitiger helfen. Bevor die Colts rauchen oder gar in Flammen aufgehen. Vielleicht werden wir eine Entwicklung erleben, in der an der Basis immer mehr konstruktive Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Wenn die Kompetenz wächst. Wenn das wechselseitige Wissen um Bedarfe, Bedürfnisse und Interessen stärker wird. Wenn Vertrauen aufgebaut ist. Doch bis dahin wird es noch ein weiter Weg sein.

Wissen erwerben und Kompetenzen aufbauen

Wir erwarten von unseren Mitarbeitenden und ihren Führungskräften, dass sie effiziente Organisationen betreiben bzw. führen. Mehr noch: wir erhoffen uns von ihnen, dass sie ihre Erfahrungen einbringen und sie nutzen, um Verbesserungen herbeizuführen.

Eine grundlegende Voraussetzung dafür, etwas zu tun, besteht darin, dass man es kann. Genau daran hapert es sehr grundlegend. Praktisch niemand hat je professionelle Führungs-, Organisations- und Verbesserungsarbeit gelernt. Pflege nur sehr eingeschränkt, Ärztinnen und Ärzte im Grunde gar nicht. In den seltenen Fällen, in denen solche Fähigkeit doch vermittelt werden, findet das – entschuldigen Sie mein pauschales Urteil – auf recht traditionelle und wenig praxisrelevant statt.

Wir können nicht von Mitarbeitenden etwas verlangen, dass sie nicht können. Krankenhausmitarbeitende sind – auch hier wieder eine Entschuldigung vorab – eine Organisatorische Laienspielgruppe. Wenn wir bessere Organisationen wollen, müssen wir bei unseren Mitarbeitenden massiv in den Wissensaufbau investieren. Ich spreche nicht von der üblichen Weiterbildung aus dem typischen Personalentwicklungs-Volkshochschulprogramm, sondern von speziellem, methodenorientierten Führungs- und Organisationswissen. Klar, fokussiert, methodenzentriert, jenseits allgemeiner Plattitüden, nicht beliebig.

Selbstverständlich gilt das auch und vor allem für Pflegende. Wir stärken sie im Prozess der Verbesserung, indem wir ihre Wissens- und Kompetenzbasis konsequent erweitern. Je mehr Verständnis für Organisation, Prozessgestaltung, Veränderungsdynamiken existieren, umso professioneller wird ihr Organisations- und Verbesserungsbeitrag werden. Desto mehr wird man sie für ihre reale Kompetenz und ihren Beitrag schätzen. Sie werden Erfolgserlebnisse erleben und an ihnen wachsen. So entsteht echte Selbstwirksamkeit.

Wenn ich etwas zu sagen hätte, würde ich intensive, klar abgestufte, rollenorientierte Weiterbildungsprogramme auflegen und sie fest in das unternehmensweite Personalentwicklungsprogramm integrieren. Damit nicht immer nur etwas obendrauf kommt, würde ich die alten Programme aufräumen und radikal reduzieren. Ich würde diese Form der Kompetenzentwicklung zu einer Voraussetzung für Karriere machen. Pflegende würden qua-Kompetenz gestärkt. Sie bringen sich besser ein und stärken durch kompetentes Tun ihre Rolle in der Organisation. Die Welt sähe anders aus.

Rollen stärken

Letztlich könnten wir Pflegende in der Organisation deutlich stärken, würden wir ihre Rollen und die damit verbundenen Aufgaben weiterentwickeln und klären. Einerseits.

Ein erstes Beispiel habe ich bereits genannt. Pflegebereichsleitungen könnten die organisatorische Verantwortung für mehrere Organisationsbereiche bzw. mehrere Stationen übernehmen. Verantwortung bedeutet, dass sie sich sichtbar verantwortlich dafür fühlen, dass ihre Organisation so funktioniert, wie sie funktionieren soll und sie sich kontinuierlich weiterentwickelt. Kontinuierliche Verbesserung eben. Diese Verantwortung wird sie – wenn man heutigen Denkmustern folgt – zwar primär für pflegerische Aufgaben übernehmen, doch sie wird sich deutlich stärker in die gemeinsame Verbesserungsarbeit – beispielweise im Teamboarding - einbringen.

Heute wird die Rolle von Pflegebereichsleitungen zwar so oder ähnlich definiert, aber nach meiner Beobachtung kaum gelebt. Sie machen eher so etwas wie Personalmanagement. Stationsleitungen bleiben nach wie vor allein verantwortlich und oft tatsächlich allein, nur dass sie jetzt eine zusätzliche Vorgesetzte aushalten müssen. Hier ist echte Luft nach oben.

Man könnte sogar weiterdenken. Warum übernehmen Pflegende nicht mehr Verantwortung für die Patientensteuerung. Ständig werden neue Managementfunktionen erfunden: Belegungsmanagement, Entlassmanagement, Case-Management, Change-Management usw.

Dabei gibt es all diese Menschen schon. Vereint in einer Person. In der Person der Stationsleitung. Diese Rolle braucht ein klares Profil und Kompetenzen, doch vor allem anderen braucht die Person Zeit. Zeit, die heute nicht existiert. Solange Stationsleitungen als personelle Ausputzer überwiegend am Patienten arbeiten, können sie Patienten eben nicht leiten, und ihre Stationen im Übrigen auch nicht. Das Nicht-Leiten von Stationsleitungen ist ein echter Konstruktionsfehler.

Ich habe dieses Phänomen in Episode 7 “Managementinvasion” ausführlich diskutiert.

Abspann

Pflege stärken ist kein Selbstzweck. Wir brauchen Pflege nicht nur funktionell für die Behandlung unserer Patientinnen und Patienten, sondern künftig deutlich stärker in der Führung und in der Organisations- und Veränderungsgestaltung.

Wir können keine besseren Prozesse, nicht mehr Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit erreichen, wenn das Prozessleben und die damit verbundene Veränderungsarbeit mehr oder weniger einseitig von einer Berufsgruppe, zentral von oben und ohne die gleichberechtigte Mitwirkung von Pflegenden passiert.

Pflege stärken bedeutet, auf mehreren Feldern gleichzeitig anzusetzen und dafür zu sorgen, dass jede einzelne Person stärker wird, sich besser einbringt, ihre Interessen vertritt und ihr Wissen wirksam einbringt. Wir müssen sie in die Kooperation auf Augenhöhe bringen, nicht in die gruppenstärkende Konkurrenz.

Gemeinsamkeit in Kompetenz ist das Zeichen der Zukunft.

Transkript anzeigen

Die Krankenhausdigitalisierung hat keine Landebahn

Herzlich Willkommen zur 16. Ausgabe von „das ist Lean Hospital“. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

In der heutigen Episode geht es um das große Thema Digitalisierung. Mein Eindruck ist, dass hier einiges gewaltig schiefläuft und wir die Art und Weise, wie wir Krankenhausdigitalisierung angehen, einer grundlegenden Neubetrachtung unterwerfen müssten.

Eigentlich dachte ich ja, ich würde um dieses Mega-Thema herumkommen, wo sich doch schon so viele Akteure engagiert und öffentlichkeitswirksam zu Wort melden – angefangen mit den einschlägigen Popstar-Professoren über versierte Krankenhauslenker, erfahrene IT-ler, Software-Anbieter oder viele spannende Start-Ups. Gut: Zumindest beim letzten Punkt scheint rund um das Thema Digitalisierung kein Mangel zu existieren. Milliarden Euro liegen auf dem Tisch. Angesichts dieser enormen Aktivitäten überrascht es mich, dass bei den gemeinen Krankenhausmitarbeitenden bislang noch wenig Begeisterung auf und noch weniger Produktives ankommt. Das ist nämlich mein Eindruck, wenn ich mit Krankenhäusern an ihren Verbesserungsthemen und auf IT-Themen zu sprechen komme arbeite. Was natürlich immer passiert. Die Gründe für diesen bedenkenswerten Zustand sind vielfältig.

Zunächst muss ich vorausschicken: Ich bin bekennender Digitalisierungsfan. Ich verspreche mir viele neue, hilfreiche Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, mehr Sicherheit und mehr Effektivität in den Behandlungsprozessen und – nicht zu unterschätzen – deutlich bessere Arbeitsbedingungen für Mitarbeitende. Leider kommt von diesen Erwartungen oder Hoffnungen bislang wenig in den Krankenhausorganisationen an. Sehr oft ist sogar das Gegenteil der Fall.

Zunächst muss ich vorausschicken: Für viele Ärztinnen und Ärzte, Pflegende und andere prozessnahe Mitarbeitende bedeuten digitalisierte Prozesse heute meist mehr Arbeit, nicht weniger. Alte analoge Abläufe werden durch aufgehübschte digitale ersetzt, oft ohne nennenswerte Prozessvorteile für die Akteure. Wir erleben sogar, dass unsere digital ungeübten und dafür umso findigeren Krankenhausmitarbeitenden rasch lernen, wie sie ihre alten, irgendwie funktionierenden Abläufe bewahren können, weitestgehend unter Umgehung digitaler Zwangsprozesse. Ein solches Umgehungsprinzip produziert mit hoher Sicherheit Mehrarbeit und führt letztlich die Vorteile der Digitalisierung ad absurdum.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Milliarden Euro werden über den Organisationen abgeworfen und nur wenige fangen sie begeistert auf. Es wird sehr viel Kraft in die Digitalisierung investiert, ohne dass sich am Ende jemand besser fühlt oder zumindest besser arbeiten kann. Die schöne neue Zeit bricht an und kaum jemand klatscht Beifall.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Es wird Zeit, die wichtigsten Baustellen einmal bei Lichte zu betrachten und Krankenhausdigitalisierung neu zu denken.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Aus meiner Sicht existieren 5 Baustellen, hier die Überschriften.

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Digitalisierung ist nicht das Ziel

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: IT ist eigentlich der falsche Treiber für die Digitalisierung

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Digitalisierung verfügt noch nicht über eine Landebahn im Unternehmen

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: Einführungs- und Trainingskonzepte widersprechen jeglicher Lerntheorie

Im Moment schaue ich deshalb so auf das Geschehen: IT-Zwangsstandardisierung funktioniert nicht in einer manifesten Kultur von Flexibilität und Individualität

Kommen wir zum ersten Punkt: Digitalisierung ist nicht das Ziel

Kommen wir zum ersten Punkt: Der Zweck eines Krankenhauses besteht darin, Patienten zu heilen bzw. medizinisch-pflegerisch zu versorgen. Es lohnt sich also, in Dinge zu investieren, die die Ausführung der sich daraus ergebenden Aufgaben unterstützen, verbessern bzw. erleichtern. Eine Digitalisierung von Prozessen soll genau dazu einen Beitrag leisten. Digitalisierung ist also ein Beitrag, aber mitnichten das Ziel.

Kommen wir zum ersten Punkt: Sobald wir – wie es heute geschieht – das digitale Krankenhaus zum Ziel unserer Aktivitäten erklären, geraten wir unweigerlich auf einen Irrweg. Warum? Weil wir den Erfolg der Digitalisierung daran messen, ob sie existiert und - vor allem anderen - ob sie technisch einsatzfähig ist.

Kommen wir zum ersten Punkt: Wir messen ihren Erfolg nicht daran, welchen Prozessbeitrag sie leistet bzw. welchen Vorteil sie für Patienten oder Mitarbeitende mit sich bringt.

Kommen wir zum ersten Punkt: Nehmen sie das Beispiel mobile, digitale Visite. Die Hauptprotagonisten der Digitalisierung - Geschäftsführung und IT – verkünden die Umsetzung der mobilen Visite und erklären, dass das Schulungsprogramm vollständig umgesetzt sei. Sie erklären also ihren Erfolg.

Kommen wir zum ersten Punkt: Ob die mobile Visite für Ärztinnen und Ärzte, Pflegende oder andere Berufsgruppen tatsächlich einen Vorteil in ihren täglichen Abläufen mit sich gebracht hat oder – im Gegenteil – sogar zu Informationsbrüchen und Doppel- bzw. Mehrarbeiten geführt hat, das erklären sie nicht.

Kommen wir zum ersten Punkt: Darin liegt ein Kernproblem der heutigen Digitalisierungsstrategie. Wir verfolgen das falsche Ziel. Damit messen wir auch die falschen Ergebnisse. Und weil wir die falschen Ergebnisse messen, tun wir auch das Falsche. Die immer gleiche Führungs-Logik. In einer Organisation tun wir alles für das gesetzte Ziel. Wir bekommen, was wir messen. Auch wenn es das Falsche ist.

Die Folgen sind nur schwer zu übersehen: wir konzentrieren uns primär auf die „Inbetriebnahme“ digitaler Funktionen. Wir konzentrieren uns nicht darauf, unsere Prozesse und Abläufe zu verbessern. Wir schauen kaum darauf, ob Funktionen wirklich adäquat genutzt werden bzw. überhaupt genutzt werden können.

Die Folgen sind nur schwer zu übersehen: So wird Digitalisierung zum Selbstzweck. Wir entwerten sie, weil wir nicht die Vorteile realisieren und uns nicht an den Vorteilen messen. Damit verliert Digitalisierung auch für Mitarbeitende ihren Wert, weil sie ihren Wert nicht erleben. Dann wundern wir uns darüber, warum alles so zäh verläuft und machen uns Gedanken darüber, wie wir Digitalisierung intern vermarkten und unsere Mitarbeitenden mitnehmen könnten.

Die Folgen sind nur schwer zu übersehen: Mitarbeitende mitnehmen ist auch wieder eines dieser Managerphrasen-Fluchtwege, mit der wir uns vor dem eigentlichen Problem drücken. Mitarbeitende können und müssen nicht mitgenommen werden. Sie laufen völlig von allein, wenn sie sich einen Vorteil für sich und ihre Patientinnen und Patienten versprechen. Das erlebe ich täglich in all den Verbesserungsteams vor Ort.

Damit kommen wir gleich zum 2. Fehler im System: Die Abteilung IT ist eben nicht die beste Treiberin für Digitalisierung.

Damit kommen wir gleich zum 2. Fehler im System: Die allermeisten Vorträge zum Thema DIGITAL werden von IT-lern gehalten. Das liegt angesichts des Themas auch durchaus nahe. Schließlich kennen sie sich am besten aus – mit dem Digitalen. Sie erhalten intern fast immer den gewichtigen Auftrag, die neue Welt im Unternehmen umzusetzen. Das Ziel „Digitalisierung“ soll mit Wucht Realität werden. Wird sind ein digitales Krankenhaus! Applaus!

Das Problem ist: – Sie ahnen es – Digitalisierung ist nicht das primäre Ziel. Das primäre Ziel besteht darin, Krankenhausarbeit zu verbessern, also die Erfüllung des Krankenhauszwecks zu unterstützen.

So sehr ich unsere IT-Experten für ihre Kompetenz und ihr Engagement bewundere: sie sind selten die Führungs-, Prozess- und Veränderungsexperten im Unternehmen. Sie stehen auch nicht in der organisatorischen Verantwortung dafür, unsere Qualität zu steigern, Mitarbeiterzufriedenheit herbeizuführen oder das wirtschaftliche Ergebnis zu verbessern.

IT-ler sind in meinen Augen die kompetenten Dienstleister für diejenigen, die stattdessen in der Verantwortung stehen und das Thema eigentlich vorantreiben müssten: die Führungskräfte, die Prozess- und Veränderungsexperten, die Behandlungsexperten. Die müssten das allerhöchste Interesse und die höchste Kompetenz haben, weil sie es sind, die sich Vorteile für ihre originäre Arbeit und für die Wahrnehmung ihrer Verantwortung versprechen – müssten.

So weit sind wir bislang noch gar nicht gekommen. Ich erlebe nicht, dass sie unsere IT-Experten als echte Dienstleister wahrnehmen. Wofür auch: Führungskräfte und andere Verantwortliche sind bislang selten aussagefähig, wenn es darum geht, echte IT-induzierte Prozesspotenziale zu benennen. Wie sollen sie also den wahren Wert der Digitalisierung für das tägliche Tun einschätzen können? Ihr einen echten Wert beimessen?

So weit sind wir bislang noch gar nicht gekommen. Ich erlebe nicht, dass sie unsere IT-Experten als echte Dienstleister wahrnehmen. Wofür auch: Machen Sie sich

So weit sind wir bislang noch gar nicht gekommen. Ich erlebe nicht, dass sie unsere IT-Experten als echte Dienstleister wahrnehmen. Wofür auch: Ihre eventuelle Unzufriedenheit mit dem aktuellen IT-Support sagt ja schließlich nichts darüber aus, welche Veränderungen im Alltag künftig möglich werden bzw. wären. Sie sagt nur aus, dass das Hier und Heute nicht gut funktioniert. Ich behaupte, im Grunde unterschätzen die meisten Beteiligten den wahren Wert der Digitalisierung schon deswegen, weil sie das Potenzial ihrer eigenen, heutigen Prozesse völlig unterschätzen bzw. nicht kennen. Irgendwie ahnen sie das Potenzial. Ja. Auf einer hohen Flughöhe. Operative Konkretheit ist derzeit jedoch eher seltener anzutreffen. Dann fehlen natürlich der Antrieb und die innere Überzeugung, um selbst zum Treiber der Digitalisierung zu werden.

In diese Lücke springen nun zwangsläufig die IT-Verantwortlichen. Und deshalb erleben Führungs- und Leitungskräfte und viele andere eigentlich Verantwortliche die IT überwiegend als Treiber – und sind damit eher Getriebene. Und – erlauben Sie mir die Bemerkung. Weil die IT im Durchschnitt eher sparsam besetzt ist – trotz ihrer immensen Bedeutung für die Zukunft – erleben sie sie oft als „langsame“ Treiber. Wie auch immer. Es ist ein wenig absurd: IT soll jetzt Führung treiben.

Kurz und gut: Die Verantwortung befindet sich bei den falschen Personen, weil das Ziel das falsche ist. Wir können das Prinzip umkehren, wenn wir die wirklich Verantwortlichen in ihre Verantwortung bringen. Das funktioniert im wahren Leben jedoch nicht dadurch, dass wir an ihre Verantwortung appellieren, sondern in dem sie die Erfahrung machen können, dass Digitalisierung sie in der Wahrnehmung von Verantwortung unterstützt und ihnen sichtbare Erfolge beschert. Wir müssen also über einen Weg diskutieren, der zu echten Vorteilen im operativen alltäglichen Alltag führt.

Kurz und gut: Das Prinzip der umgekehrten Verantwortung wird in manchen Krankenhausunternehmen gerade sogar noch verstärkt. Das war mir bis vor ein paar Wochen noch nicht klar. Es werden jetzt die ersten Digitalisierungsvorstände benannt. Ich habe echte Zweifel daran, ob das eine hilfreiche Strategie sein kann. Hier wird einmal mehr eine Verantwortung delegiert und separiert, die es so eigentlich gar nicht gibt.

Besser wäre es, einen Behandlungsprozessvorstand zu benennen, den gibt es in der klassischen Verantwortungs-Dreiteilung von Kaufmann, Arzt und Pflege nämlich bislang nicht. Oder eigentlich doch. Für mich ist es der Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands, denn der oder die ist hauptverantwortlich dafür, dass das Unternehmen seinen Unternehmenszweck langfristig vollständig und im Wettbewerb mit anderen Unternehmen erfüllen kann: die Behandlung von Patientinnen und Patienten. Allenfalls würde ich noch an einen „Produktionsvorstand“ denken. In keinem Fall aber an einen Digitalisierungsvorstand.

Besser wäre es, einen Behandlungsprozessvorstand zu benennen, den gibt es in der klassischen Verantwortungs-Dreiteilung von Kaufmann, Arzt und Pflege nämlich bislang nicht. Oder eigentlich doch. Für mich ist es der Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands, denn der oder die ist hauptverantwortlich dafür, dass das Unternehmen seinen Unternehmenszweck langfristig vollständig und im Wettbewerb mit anderen Unternehmen erfüllen kann: Wer auch immer die Verantwortung trägt und sie verantwortlich ausübt, ob Digitalisierung oder Prozessverbesserung. Sie alle werden kaum eine Chance haben, echte Fortschritte in der Organisation zu erzielen, wenn sie ihre komplexen und riesigen Organisationen nicht veränderungsfähig machen. Das sind sie nämlich bislang nicht. Hier sind uns weite Teile der Industrie um mindestens 30 Jahre voraus.

Damit wären wir bei Punkt 3: wir müssen der Digitalisierung eine Landebahn bauen. Auch der Digitalisierung. Vor allem aber der Prozessverbesserung.

Damit wären wir bei Punkt 3: Sie kennen meine Meinung. Die heutige Krankenhausorganisation verfügt weder über die Kompetenzen noch die Strukturen, um systematische Prozessverbesserung in der Fläche zu betreiben.

Damit wären wir bei Punkt 3: Ganz gleich, ob Mitarbeitende wollen oder nicht, sie müssen überhaupt einmal in die Lage versetzt werden, Organisationsentwicklung systematisch und kompetent zu betreiben. Gemeinsam. Prozessorientiert. Berufsgruppenübergreifend. Kontinuierlich.

Damit wären wir bei Punkt 3: Wir benötigen dezentrale, eigenverantwortliche und gut strukturierte Teams, die in festen Routinen berufsgruppen- und hierarchieübergreifend kontinuierlich daran arbeiten, ihre Abläufe in kleinen Schritten zu verbessern. Das ist Lean Teamboarding, wie ich es verstehe.

Damit wären wir bei Punkt 3: Wir transferieren Organisationsentwicklung in die Verantwortung der Mitarbeitenden, entwickeln ihre Kompetenzen weiter und lassen auf diese Weise OE zu einem festen Bestandteil ihrer Arbeit werden. Wir installieren also konsequent agile Strukturen in jedem Organisationsbereich. Wie das funktioniert, habe ich in den Episoden 3 und 15 dieses Podcasts unter dem Stichwort Teamboarding ausführlich beschrieben. Vielleicht haben Sie ja Lust, noch einmal hineinzuhören.

Damit wären wir bei Punkt 3: Teamboarding ist nichts anderes, als ein agiles, funktionierendes Verbesserungssystem, in dem sämtliche Unternehmensbereiche dezentral kontinuierlich daran arbeiten, dass jede Woche etwas besser wird, dass alle voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen. Alles ist von allem abhängig, also müssen auch alle allen helfen. Und das nicht zufällig, sondern strukturiert, systematisch. In einem konsistenten Verbesserungssystem.

Damit wären wir bei Punkt 3: Wenn ein solches Veränderungssystem etabliert ist, dann bekommt Prozessverbesserung eine echte Landebahn bei den hunderten und tausenden von Mitarbeitenden im Unternehmen. Und damit bekommt auch die Digitalisierung als unterstützende Verbesserungsfunktion eine Landebahn. Eine Verankerung in der Operativen.

Von nun an bekommt der Prozess- und Digitalisierungsunterstützer ein praktisches Forum für seine Unterstützung. Nehmen wir beispielsweise eine Station, also eine Verbesserungseinheit. Jeden Tag treffen sich alle Mitarbeitenden kurz, um über Verbesserung zu sprechen. Jede Woche sitzt das sogenannte Kernteam zusammen, um sich Gedanken darüber zu machen, wie es in seinem eigenen Bereich besser werden kann. Sie stellen sich automatisch die Frage: wie können wir unsere Prozessverbesserung digital unterstützt abbilden. Oder umgekehrt. Welche Funktionalität und damit welche Möglichkeiten bietet das Digitale und zu welchen Prozessverbesserungen könnte das führen? Diese Teams wollen Verbesserung und freuen sich über digitale Unterstützung. Sie fühlen sich aber nicht als die Getriebenen des Digitalen. Sie denken nicht: wir müssen digitalisieren. Sie denken: wir müssen besser werden. Das sind zwei vollständig unterschiedliche Gedankenwelten mit vollständig unterschiedlichen Wirkungen.

Ohne eine solche Landebahn erreichen wir niemals das operative Geschehen. Wir müssen uns immer vor Augen halten: wenn Verbesserung eintreten soll, bedeutet das, dass hunderte Mitarbeitende in ihrer täglichen Arbeit viele Handgriffe verändern, viele Routinen, viele Verhaltensweise aufgeben und neue Kompetenzen erwerben müssen. Darin müssen wir sie konkret unterstützen und letztlich jeden Einzelnen in die konkrete Veränderung begleiten. Das gelingt weder durch Appelle noch durch Vorgaben oder andere Mechanismen aus hoher Flughöhe.

Ohne eine solche Landebahn erreichen wir niemals das operative Geschehen. Wir müssen uns immer vor Augen halten: Das gelingt nur mit kontinuierlicher, mühsamer und unterstützender Arbeit vor Ort innerhalb eines festen Veränderungsrahmens.

Ohne eine solche Landebahn erreichen wir niemals das operative Geschehen. Wir müssen uns immer vor Augen halten: Alles andere wäre geschichtlich neu und würde einem Wunder gleichkommen.

Mit dem Bau der Landebahn können wir nun einen weiteren Punkt unter die Lupe nehmen. Punkt 4: Einführungs- und Trainingskonzepte widersprechen jeglicher Lerntheorie.

Mit dem Bau der Landebahn können wir nun einen weiteren Punkt unter die Lupe nehmen. Punkt 4: Kennen Sie das? Branchenweit etablieren sich Vorgehensweisen, die überall wie selbstverständlich angewendet werden und deswegen als GOLD-Standard betrachtet werden. Niemand hinterfragt sie. Niemand wundert sich. Dazu zählt das Train-the-Trainer-Prinzip. Wenige Leute werden geschult. Die Auserkorenen sollen es dann ihren Kolleginnen und Kollegen weitergeben. Multiplikatoren in der eigenen Organisation.

Auf den ersten Blick suggeriert die Methode eine echte Logik. In Wahrheit scheitert sie beinahe überall an mindestens diesen beiden Faktoren:

Wenn ich eine Person 4 Stunden intensiv schule, dann bleiben ihr maximal 10 Prozent im Gedächtnis. Selbst wenn der unwahrscheinliche Fall eintritt, dass sich diese Person mehr als andere später mit der Thematik in der Praxis beschäftigt, bleibt kaum mehr als ein halbes Laienwissen übrig. Die Folge: Diese Halbleien werden selten freigestellt von ihrer eigentlichen Arbeit. Also verfügen sie überhaupt nicht über die Zeit und nicht über die Gelegenheit, ihre Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen.

Das Resultat:

Übrig bleibt eine wahrscheinlich perfekte Anwendung, die von Laien bedient wird. Oder sagen wir besser: die es versuchen. Die Folge: es dauert länger als notwendig. Sie nutzen die Möglichkeiten des Systems nicht aus, weil sie sie nicht kennen. Und – für alles, was aus ihrer Laiensicht nicht funktioniert, finden sie praktische Umgehungsstraßen. So kommen wir nicht zu besseren Organisationen bzw. Prozessen.

Übrig bleibt eine wahrscheinlich perfekte Anwendung, die von Laien bedient wird. Oder sagen wir besser: Wir wissen, dass zum Kompetenzaufbau Schulungen nur zu etwa 10%, Praxis dafür 60% und anwendungsbegleitendes Coaching nochmals 30% beitragen. Die heutigen Einführungslogiken folgen dieser Logik nicht bzw. widersprechen ihr teils diametral. Wenn wir die Milliarden effektiv einsetzen wollen, müssen wir als erstes flächendeckende Lernsysteme entwickeln - analog und vor allem digital. Und den Mitarbeitenden Zeit zum Lernen einräumen.

Übrig bleibt eine wahrscheinlich perfekte Anwendung, die von Laien bedient wird. Oder sagen wir besser: Wir müssen dezentrale Prozess-Digital-Coaches© aufbauen, die Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit – und vor allem in der Verbesserungsarbeit – praktisch unterstützend zur Seite stehen. Das Forum dafür existiert ja jetzt – dafür sorgt Teamboarding und die Bereitschaft all der dezentralen Verbesserungsteams, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Ein kleiner Einschub: Ich weiß nicht, ob es Ihnen aufgefallen ist. Ich würde keinesfalls auf einen Digital-Coach setzen. Wahrscheinlich einen IT-Spezialisten. Das Ziel ist Prozessverbesserung – und zwar unter der verstärkten Nutzung von IT. Deshalb benötigen wir einen digitalaffinen Prozesscoach. Wir denken ab jetzt immer und konsequent in Prozessen.

Ein kleiner Einschub: Nebenbei bemerkt. Aus meiner Sicht entspringt die heutige Software immer noch einer schnöden Dokumentationslogik, nicht einer Prozesslogik. Deshalb schulen wir ja auch primär, wo man in einem System etwas eingeben oder Informationen finden kann. Wir schulen selten Prozesse, also konkrete, standardisierte Abläufe. Ich halte das für einen echten Mangel, der das Leben der Anwender unnötig erschwert und grundlegende Prozessverbesserungen verlangsamt.

Doch, auch das hat seine Ursachen. Womit wir beim 5. und letzten Punkt wären: IT-Zwangsstandardisierung funktioniert nicht in einer manifesten Kultur von Flexibilität und Individualität

Doch, auch das hat seine Ursachen. Womit wir beim 5. und letzten Punkt wären: Ein effizienter Einsatz von Prozess-Software verlangt ein erhebliches Maß an standardisierten Prozessen. Das Problem ist, dass solche standardisierten Prozess in einem klassischen Krankenhaus kaum anzutreffen sind. Wenn Sie meinem Podcast bisher gefolgt sind, teilen Sie vielleicht meine Auffassung, dass das Grundprinzip der Organisation „Chaos“ lautet. Alles passiert adhoc, ist dringlich, kaum vorhersehbar oder gar planbar. Krankenhausprozesse weisen ein hohes Maß an Schwankungen auf. Kaum ein Vorgang lässt sich ungestört zu Ende bringen. Mehr als 30 Prozent der Arbeit verschwindet täglich in Verschwendungsaktivitäten.

Eine Chaosorganisation lässt sich im Grunde nur beherrschen, wenn alle Mitarbeitenden maximal flexibel sind und höchst individuell agieren. Genau das ist deshalb auch die Basiskultur einer Krankenhausorganisation: Regelaversion, maximale Flexibilität und Individualität.

In diese Kultur implementieren wir nun standardisierte KIS-Systeme und unternehmen so den Versuch, Kultur über Technik zu verändern. Ich gebe zu: eine Zeitlang dachte ich, das wäre ein interessanter Weg. Heute weiß ich es besser. Der gemeine, maximal flexible und auf seine Individualität bedachte Mitarbeitende lässt sich von derartigen Zwangsjacken kaum beeindrucken. Er oder sie finden zuverlässig neue Wege, ihre bewährten Routinen weiterzuverfolgen. Die Gründe sind nicht etwa Veränderungsangst, Ignoranz oder irgendeine andere irrationale Art der Vergangenheitsbewahrung: sondern weil diese Kultur und die auf ihr beruhenden Reaktionsmuster maximal hilfreich sind, um das tägliche organisierte Chaos erfolgreich zu bewältigen. Der Nachteil: es produziert maximalen Aufwand und viele unnötige Risiken. Vor allem deswegen liegt die Zukunft unserer Krankenhäuser in der Gestaltung neuer Prozesse.

In diese Kultur implementieren wir nun standardisierte KIS-Systeme und unternehmen so den Versuch, Kultur über Technik zu verändern. Ich gebe zu: Die Transformation einer Chaos-Organisation in eine regelbasierte stellt das dickste Brett dar, das wir im Zuge von Prozessverbesserung jeden Tag neu zu bewältigen haben. Die Anforderung besteht darin, praktisch alle Mitarbeitenden aus ihren Chaos-Abläufen in echte standardisierte Prozessroutinen zu führen. Daran hängen Gewohnheiten, Glaubenssätze, Haltungen, Erfahrungen und beispielsweise schlicht auch neue Leitungskompetenzen. Im Chaos funktioniert Leitung völlig anders als in einer regelbasierten Organisation. Im Chaos ist Troubleshooting gefragt, in einer regelbasierten Organisation dagegen kontinuierliche Begleitung bis hin zu trockener Kontrollarbeit.

In diese Kultur implementieren wir nun standardisierte KIS-Systeme und unternehmen so den Versuch, Kultur über Technik zu verändern. Ich gebe zu: Weil sich diese Flexibilitäts- und Individualitätskultur jedoch über Jahrzehnte manifestiert hat, können wir sie nun nicht mit einem Federstrich über die Bereitstellung eines Rechners beseitigen. Dafür benötigen wir andere Wege. Solange wir weiter darauf setzen, dass IT per se zu einer Standardisierung von Prozessen beiträgt, werden wir immer wieder erleben, dass potenziell hilfreiche Digitalisierungsprozesse im allgemeinen Chaos der Organisation versinken. Chaos schluckt Ordnung zum Frühstück.

Die Digitalisierung wird unseren Krankenhäusern echte Innovationsschübe bescheren. Wenn wir unsere Ziele verändern. Nicht das Abgreifen möglichst vieler Milliarden ist das Ziel oder Digitalisierung als solches. Das Ziel besteht darin, mit der Hilfe digitaler Funktionalität unsere Prozesse zu verbessern. Bessere Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, höhere Sicherheit, bessere Arbeitsbedingungen und – für die Ökonomen: Ich habe einige zentrale Punkte angesprochen. Die ein oder andere Idee skizziert. Ganz am Ende bin ich allerdings mit meinen Überlegungen auch noch nicht. Es wird so sein, wie fast immer. Sobald man sich auf den Weg begibt, werden sich neue Ideen und Möglichkeiten auftun.

Die Digitalisierung wird unseren Krankenhäusern echte Innovationsschübe bescheren. Wenn wir unsere Ziele verändern. Nicht das Abgreifen möglichst vieler Milliarden ist das Ziel oder Digitalisierung als solches. Das Ziel besteht darin, mit der Hilfe digitaler Funktionalität unsere Prozesse zu verbessern. Bessere Angebote für Patientinnen und Patienten, mehr Qualität, höhere Sicherheit, bessere Arbeitsbedingungen und – für die Ökonomen: Ich fände es jedoch sehr schade und würde den enormen Potenzialen nicht gerecht, wenn wir einfach so weitermachen würden. Da ist mehr drin.

Shownotes

Transkript anzeigen

Neuer Kommentar