Episode 8: Warum Veränderung im Krankenhaus scheitert

00:00:06: Hallo und herzlich willkommen bei Krankenhausführung Neu Denken.

00:00:10: Ich bin Jörg Gottschalk, heute sprechen wir über das scheinbar unmögliche im Krankenhaus über echte dauerhafte Verbesserungen.

00:00:21: Wir haben in den vergangenen Episoden über schlechte und gute Prozesse gesprochen.

00:00:26: Sie kennen die Beispiele dass ewige hin und her auf den Stationen über laufende Notaufnahmen oder das OP-Programm das um neun Uhr morgens bereits Makulatur ist.

00:00:36: Hand aufs Herz Wie viele Zertifikate hängen an Ihren Wänden?

00:00:41: Wie viele Projekte und Arbeitsgruppe laufen bei Ihnen gleichzeitig?

00:00:45: in wie vielen Workshops haben Sie in der letzten Zeit bereits gesessen.

00:00:50: Jedes Krankenhaus verfügt über Qualitätsmanagement oder Risikomanagement, manche über eine Organisationsabteilung oder ein Change-Management.

00:00:59: Und jetzt die Gegenfrage, warum erleben Ihre Pflegenen und Ärzte im Alltag trotzdem exakt dieselben Probleme wie vor zehn Jahren?

00:01:08: Wir investieren Millionen in Berater, Workshops und Projektgruppen – am Ende bleibt auf der Station im OP, in den Funktionsbereichen in der Notaufnahme und an vielen anderen Stellen in der Organisation doch alles beim Alten.

00:01:23: Manche meinen sogar es sei schlimmer geworden!

00:01:26: Ich rede seit gefühlt zehn Jahren über die immer gleichen organisatorischen Themen.

00:01:31: Die alten Probleme bleiben also unsere neuen, völlig unberührt von wechselnder Politik oder fluctuierenden Geschäftsführungen.

00:01:41: Warum ist das so?

00:01:43: Doch nicht weil ihre Leute veränderungsresistent wären auch nicht, weil Führung unfähig ist.

00:01:51: Nein wir scheitern seit Jahrzehnten an der berühmten letzten Meile.

00:01:55: Veränderung kommt schlicht nicht dort an, wo sie ankommen muss bei den vielen hundert Meter weitenden vor Ort.

00:02:05: Anstatt kurz innezuhalten setzen wir immer noch perfektere Projektmanagement Systeme auf oder lassen weitere Gremien- oder Arbeitsgruppentag.

00:02:15: Die meisten Veränderungen entstehen weiterhin zentral, projektförmig und weit entfernt vom Patienten.

00:02:22: Dann landen die Konzepte dort wo Krankenhaus wirklich stattfindet, nämlich auf Station im OP in der Notaufnahme.

00:02:31: Und erst dort entscheidet sich ob eine Idee in der Diffusenpraxis tatsächlich funktioniert.

00:02:38: Genau dort endet die Veränderung aber häufig noch bevor sie richtig begonnen hat.

00:02:50: Veränderungen im Krankenhaus scheitert selten an guten Ideen.

00:02:54: Sie scheitern auf den letzten Metern Dort, wo hunderte Mitarbeitende ihre gewohnte Arbeitsweise tatsächlich anpassen müssten.

00:03:04: Sie scheitert weil Pflegenden und Ärzten und allen anderen die Zeit fehlt und sie klare Prioritäten für sich setzen nämlich ihre Patientinnen und Patienten.

00:03:18: weil es an einem echten Veränderungssystem fehlt, dass den Wandel verbindlich organisiert und bei den Mitarbeitenden über Jahre hinweg systematisch der Einfluss auf das Veränderunggeschehen entzogen wurde.

00:03:32: Denn eines gilt mit Gewissheit – wenn Menschen keinen Einfluchs nehmen können konzentrieren sie sich verständlicherweise nur noch auf das was ihnen wichtig ist die Arbeit am Patienten.

00:03:50: In einer komplexen Organisation mit engagierten Mitarbeitenden lässt sich Verbesserung nur dann nachhaltig und kontinuierlich betreiben, wenn wir die Verantwortung wieder auf die Mitarbeitendebene transferieren.

00:04:04: Und den Mitarbeiterinnen vor Ort die Möglichkeit einräumen ihre Probleme selbst zu lösen und ihre meist wertvolle Ideen in die Tat umzusetzen.

00:04:13: Denn wer kennt denn Prozesse wirklich?

00:04:17: Doch nicht die Geschäftsführung, auch nicht die Projektgruppen.

00:04:21: Auch nicht Berater sondern die Menschen, die jeden Tag auf Station im OP in der Notaufnahme oder den Funktionsbereichen am Patienten arbeiten.

00:04:30: Die täglich dieselben Probleme erleben, die täglich improvisieren müssen und im Chaos leben.

00:04:38: Dort liegt das präziseste Wissen über Abläufe, Probleme und praktikable Lösungen.

00:04:44: Dieses Erfahrungswissen bleibt in der klassischen Arbeitsweise vollkommen ungenutzt.

00:04:50: Die größte Innovationsabteilung eines Krankenhauses sitzt definitiv nicht im Verwaltungsgebäude, sie arbeitet im Frühdienst, im Spätdienst und dem Nachtdienst.

00:05:01: Sie haben nicht nur die meisten Kenntnisse und die besten Ideen – das dürfen wir nicht unterschätzen – aber auch das allergrößte Interesse daran, dass etwas besser wird!

00:05:14: und ihre Patientinnen und Patienten.

00:05:16: Im Grunde muss Führung lediglich damit aufhören, sie an der Lösung ihrer Probleme zu hindern.

00:05:23: Stattdessen müsste sie ihnen die Möglichkeiten und Hilfestellungen geben um genau das zu tun nämlich zu verbessern.

00:05:37: So manche Führungen fordern dass ihre Mitarbeitenden doch endlich ihre Prozesse verbessern sollen.

00:05:44: Sie üben Druck auf Chefärztinnen und Chefärzte oder die Pflegedienstleitungen aus, viele schließen Zielvereinbarungen ab!

00:05:52: Das ist vielleicht alles gut und schön – vielleicht sogar notwendig aber all das scheint ja nicht die notwendige Wirkung zu entfalten.

00:06:02: Das Problem ist, dass Geschäftsführung sagt, dass sie etwas will.

00:06:08: Was sie genau will, was sie aber nicht sagen ist wie das passieren soll.

00:06:14: Sie fordern ein und hoffen!

00:06:17: Sie bieten jedoch keinerlei Plattformen für kontinuierliche Verbesserung.

00:06:21: Sie lassen die Beteiligten schlicht mit der Veränderungsaufgabe allein.

00:06:27: Von Zeit zu Zeit lassen sie ihre Qualitätsmanager oder Organisationsmitarbeitenden vor Ort herumtun in den unendlichen Beiten eines Krankenhauses leider meist ziemlich wirkungslos.

00:06:40: Warum scheitert die zentrale Verbesserung aber bislang so oft?

00:06:45: Ganz einfach, weil Verbesserungen kein Hobby ist.

00:06:50: Verbessering ist eine eigene Form von Arbeit und genau wie jede andere Arbeit braucht sie Zeit, Strukturen, Kompetenzen, Methoden und echte Unterstützung vor Ort – und vor allem Sie brauchen Ihre Führung vor Ort!

00:07:06: Ohne all das läuft Verbesserung ins Leere.

00:07:10: Jede Initiative wird im Dschungel der Hierarchien und Interessen schneller erstickt, als man das Wort Verbesserungen überhaupt sagen kann.

00:07:20: Genau deshalb reicht es nicht Verantwortung einfach nach unten zu delegieren.

00:07:25: um Verantwortung wahrzunehmen braucht es ein System Und genau dieses System trägt in diesem Konzept den Namen Teamboarding.

00:07:36: Von allein einfach so passiert in der Regel nichts.

00:07:41: In der nächsten Episode werde ich Ihnen deshalb Teamboarding vorstellen, die Idee dahinter bei Krankenausführung neu denken und auch in der Lean-Hospitalogik.

00:07:53: wir wollen einerseits schlanke also strukturierte stabile und effiziente Prozesse.

00:07:59: darüber haben wir gesprochen.

00:08:01: Bessere Prozesse schaffen wir dadurch, dass wir die dezentralen Teams vor Ort ermächtigen und darin unterstützen ihre Prozisse weitgehend eigenverantwortlich in kleinen Schritten dafür aber kontinuierlich zu verbessern.

00:08:17: Wir schaffen für die Teams vollständige Transparenz über das Geschehen, bauen eine strukturierte Regelkommunikation auf und organisieren Unterstützung vor Ort.

00:08:28: Dezentrale Verantwortung bedeutet eben nicht Machtmal, sondern wir schaffen ein System das Verbesserung überhaupt erst ermöglicht.

00:08:38: Oder anders formuliert Wir machen Krankenhaus erstmals wirklich veränderungsfähig.

00:08:50: Mit der Einführung von Teamboarding verändert sich die klassischen Führungsrollen erheblich.

00:08:56: Führung verlagert Verantwortung dorthin wo Verbesserungen entstehen soll.

00:09:02: Doch Führungen verschwindet nicht einfach.

00:09:05: Im Gegenteil, sie wird sogar wichtiger aber eben anders.

00:09:10: Sie beseitet vor Ort Hindernisse unterstützt die Teams entscheidet schnell sorgt für Ressourcen coacht und sie hält den Nordstern fest im Blick.

00:09:21: Sie gibt die Richtung der Verbesserung vor.

00:09:24: Führung sorgt also direkt und indirekt dafür dass nicht nur Prozesse besser werden sondern auch die Mitarbeitenden.

00:09:33: Sie arbeitet verstärkt vor Ort, also dort wo die Musik spielt.

00:09:38: Wie diese neue Führungsrolle in der Praxis aussieht beschreibe ich ausführlich in meinem Buch Die zweite Revolution in der Krankenhausführung.

00:09:52: Vielleicht fragen sie sich jetzt ob das nicht alles sehr sehr naiv ist Ob Mitarbeiter neben ihrem stressigen Alltag tatsächlich auch noch Prozesse verbessern sollen.

00:10:04: Meine Antwort lautet natürlich ja.

00:10:06: Erstens geht es gar nicht anders und zweitens, Sie tun es doch ohnehin längst jeden einzelnen Tag nur leider ungeordnet, ohne Ausrichtung, Ziel oder Plan.

00:10:18: Jeden Tag improvisieren sie, jeden Tag lösen sie Probleme, jeden tag erfinden sie neue Wege um organisatorische Defizite irgendwie auszugleichen.

00:10:29: Teamboarding macht aus dieser täglichen Improvisation endlich organisierte Verbesserung.

00:10:36: Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Mitarbeitende verbessern können oder wollen?

00:10:42: Ja sie wollen das kann ich Ihnen wirklich versichern!

00:10:46: Die entscheide frage lautet wann wir endlich damit beginnen ihnen dafür die richtigen Strukturen zur Verfügung zu stellen und ein Veränderungssystem zu installieren dass nicht nur Geld kostet sondern vor allem Wirkung erzielt.

00:11:05: Nach all meinen Arbeiten mit den diversesten Gruppen, und es waren sicherlich über zweihundert in den vergangenen drei Jahren steht für mich wirklich eindeutig fest klassische Organisationsentwicklung stößt längs an Grenzen.

00:11:19: Verbesserung muss konsequent dort stattfinden wo die Arbeit entsteht aber dezentrale Verbesserungen braucht eben auch ein professionelles System aus Struktur Transparenz Kompetenz Methoden und Unterstützung.

00:11:35: Und genau das ist Teamboarding.

00:11:38: Die Zukunft der Krankenhausorganisation entscheidet sich nicht im Besprechungsraum, sie entscheidet dort wo Versorgung stattfindet.

00:11:46: Unsere Aufgabe ist es diesen Menschen endlich ein System an die Hand zu geben mit dem Veränderungen gelingt und Prozesse sicht- und messbar besser werden.

00:11:56: Dieses System werde ich Ihnen in der nächsten Episode ausführlich vorstellen denn Sie ist das Herz dieser ganzen Methode!

00:12:05: Ich hoffe, Sie sind dann wieder dabei.

00:12:08: Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken!

00:12:10: Bleiben sie wie immer neugierig, Ihr Jörg Gottschalk.